塚松 一也 Ambassador

株式会社日本能率協会コンサルティング R&D組織革新センター チーフ・コンサルタント。R&Dの現場で研究者・技術者集団を対象に、ナレッジマネジメントやプロジェクトマネジメントなどの改善を支援。変えることに本気なクライアントのセコンドとして、魅力的なありたい姿を真摯に構想し、現場の組織能力を信じて働きかけ、じっくりと変革を促すコンサルティングスタイルがモットー。ていねいな説明、わかりやすい資料づくりをこころがけている。

今回は、受託型の開発、技術者の派遣、専門技術のサービス、技術コンサルティングなどの売上げ責任のある(プロフィットセンターの位置づけにある)職場のマネジメントを取り上げます。 明確にプロフィットセンターと位置づけられ、一人...

中身のないメッセージは見抜かれる 前々回、前回と、メッセージングの重要性について語ってきました。 その根本は、人間として人間に向きあうというところにあります。 「きちんと話せば、相手はきっと理解してくれる」と信じて向き合...

前回は、メッセージングの重要性についてお話しました。今回はそれに加え、日々のコミュニケーションの大切さについて述べてみます。 ディシジョン(意思決定)すること、メッセージングすること 権限がある人、責任ある立場にいる人間...

研究開発現場のマネジメントについて、今回は”メッセージの伝え方”を取り上げます。 メッセージの場面の重要性をわかっているか 社長の期首訓辞などを筆頭に、経営陣・管理職が部下にメッセージを伝える機会...

組織構造を変えるときこそ、コミュニケーションが重要 今回は、研究開発組織のマネジメントにおける”組織変更”について書いてみます。 組織構造についてよく聞かれる質問のひとつに「製品別組織がいいのか、...

今回も、受注型の開発部門や事業部から依頼テーマを請けて研究をしている研究所などで見られるマネジメントの問題を取り上げてみます。 マネジャーが気にしていることは何か 仕事を外部から請けて仕事をする構図の職場は、どうしても構...

前回は、現場を高負荷状態にしてはいけないという主張をしました。もちろん、私自身コンサルティングの場でもそのような進言をしています。 実際に「現場の業務量を適正に保とう。忙しすぎないようにしよう」と提案すると、「それでは現...

 私はJMAC入社以来23年、R&D(研究・開発)およびE(エンジニアリング)部門の現場でコンサルティング業務に携わってきました。多くの業界でさまざまなR&Dの現場をみてきました。本当に心から尊敬できる経営者・マネジャー...

受注型の開発部門でよく見られる現象を今回は取り上げて考えてみます。ただ、この現象は必ずしも受注型開発だけでなく、自主的にテーマを決めることができるはずのコーポレートラボでも時々見られる事象だったりしますので、ぜひ一読いた...