研究開発現場マネジメントの羅針盤「メッセージの中身を熟慮しているか」

研究開発現場のマネジメントについて、今回は”メッセージの伝え方”を取り上げます。

メッセージの場面の重要性をわかっているか

社長の期首訓辞などを筆頭に、経営陣・管理職が部下にメッセージを伝える機会はいろいろな局面で多々あります。

そもそもマネジメントというのは、人が言葉などで思いや考えを伝え、相手がそれに呼応した動きをすることで、組織として成果を生むことです。

言葉によるコミュニケーションこそが唯一のマネジメント手段です。

時に「力づくで無理やり、やらされた」とか「問答無用で強制された」というように、上の人から何かを強いられることはありますが、それとて物理的に両手両足を掴まれて動かされるということではなく、強制力を感じさせるメッセージだったということです。

われわれ人間社会では、人を活かすも殺すも言葉ひとつです。

研究開発を担う人たちは（いわゆる）頭脳労働者です。ドラッカーのいうところのナレッジワーカーです。彼・彼女らのメッセージの理解力は低くないと考えたほうが賢明です。

マネジャーがおかしなことをメッセージにしたときに、それを疑わずに真に受けることは少なく、「何か変だな？」と勘ぐる力はあるものです。

くれぐれも「どうせ、何を言っても聞いていないだろう、理解できないだろう」などと現場をバカにした態度をとってはいけません。

　「メッセージの受取り側に理解力がある」ということは、良いメッセージを発信すれば、（文字どおり）理解が速く、望ましい行動に繋がりやすいということでもあります。

研究開発現場を預かるマネジャーは、良いメッセージを発信することで、望む組織づくりと良き研究開発成果を得やすくなるものです。

　私は仕事でさまざまな会社の幹部（経営陣・管理職）が社員に対してメッセージを発信するシーンを見てきました。

はたから聞いていても聞きほれる・感動するようなメッセージを語るカリスマ性のある人がいる一方で、全然内容が頭に入ってこない話をする人にも少なからず出会ってきました。

「この人、何が言いたいんだろう？」と正直思ってしまうような内容なのです。

　「みんなでがんばって何か新しいことをしよう！」「Ａ部門とＢ部門でシナジーを発揮しよう！」というような感じの話に終始し、聞いている人の頭の中になんらイメージが湧かないのです。

けっして間違ったことを言っているのではないのでしょうが、「聞き手にメッセージの内容が伝わらない」「聞き手の意欲が高まらない」という意味では、ダメなメッセージなのだと私は思います。

ここで私が主張したいことは、「マネジャーたるもの饒舌であれ」ということではありません。

「マネジャーたるもの、よく内容を考えて、考えたことが伝わるようにメッセージを発信すべし」ということです。

　「私が具体的なことまで言ってしまうと現場が考えなくなってしまう。だから、あえて詳しくは言わないのだ」という人もいますが、おそらく体よく逃げているのではないでしょうか。

そういうマネジャーは、自分の力を過信しすぎで、かつ、現場の能力や意欲を低く見すぎ（バカにしすぎ）だと思います。

さらにいえば、おそらくメッセージの発信側にも、具体的なイメージがないことが多いのではないでしょうか。

　よく考えた内容をメッセージにする場合は、抽象的な話だけでなく、適宜、例示を織り込むことが重要です。

例示には、「喩え（たとえ）」と「例えば（たとえば）」の２種類があります。「喩え」は、メタファー、アナロジーの類で、何かに喩える、擬える（なぞらえる）ことです。

「例えば」は、具体的な例をあげて伝えることです。この「喩え」と「例えば」を使って話をするときには、その例示する内容（話のネタ）をあらかじめよく吟味したうえで厳選のネタを使うようにすべきです。

話をしているときに適切な例示を思いつけることも、まれにはあるでしょうが、そうそういい例示がとっさに話せるものではありません。

あらかじめ、メッセージの内容を伝えるのにふさわしい例示をよく考えて準備しておくことが大切です。

また、メッセージは、「結果として○○円の売上達成」というような結果の静止画だけでなく、そこに至る物語（ストーリー）を語ることを意識すべきです。

聞き手は、目標数字や結果状態を実現する戦略ストーリーを知りたいのです。それを聞きたがっている人に対して幹部がストーリーを語らないというのは、聞き手からすれば”肩すかし”をくらったように思いますし、「この幹部の人は、考えていないのではないか」と勘繰りたくなるものです。

せっかくのメッセージの場面が逆効果になってしまいかねません。