《ぶれない指導》こそすべての基礎

技術者の指導に関するポリシーというものは、同じものづくり企業の間でも各社各様です。

それは各企業がその企業が創業以来歩んできた道のりによって形作られたものが指導のポリシーに反映されているはずだからで、技術者の指導ポリシーについて、基本的には各社で異なっているのは問題ないと思っています。

ところが問題として、同じ企業でも技術者を指導する指導者によって若手技術者の育成ポリシーが異なっているケースがあります。

例えばある仕事について、直属の先輩にある指導をされたとします。

その上司の課長は別のことを言う。

さらにその上の部長はまた別のことを言う。

結局上下関係のため、部長のいうことがすべて正義となり、課長や先輩の言ったことはあまり意味がない。

追い打ちをかけるように先輩は、

「課長は部長の言いなりで、自分の言うことを聞いてくれない」

という愚痴を聞かされてしまっては、若手技術者のモチベーションは急降下すると思います。

モチベーション低下の主な理由として、人によって言うことが違うという統一感のない指導ポリシーがあげられます。

このようなことがないよう、若手技術者の指導ポリシーは統一しておくことが望まれます。

指導ポリシーを統一するには

具体的にはどうしたらいいのでしょうか。

まず大切なことは、指導方針を明文化しておくことです。

抽象的なスローガンでは仕方がないので、できる限り具体的な指導方針を掲げることが望ましいです。

そしてもう一つ。

それは若手技術者の人材育成を担う部署や専門の人材を用意することです。

なかなか人材育成専門の人材というのは難しいかもしれませんが、好ましくは実戦経験を積んだ技術者を教育専任に設定する必要があります。

この指導役として注目できる方々として、引退した技術者がいます。

もし引退した技術者たちが、自分が元々勤めていた企業の指導役になることができれば、社内の事情もわかっており指導がよりやりやすくなるかもしれません。

このようなシニアという人材活用も対策の一つといえるかもしれません。

明文化と教育専任者の設定。

若手技術者育成システム構築の一案としてご検討いただければ幸いです。

Tweet