開発リードタイムと開発工数の正の相関に注目する

開発リードタイムと開発工数の正の相関に注目する

開発期間の短いプロジェクトは開発効率も高いという事実をご存知ですか?

1.開発リードタイム

中小現場で開発業務の効率を高めるポイントは納期です。

生産活動と同様に時間軸を意識する環境を整備します。

そして開発業務の情報を現場と共有して組織での開発能力を高めるのです。

開発業務をやり切るために、まず○○を設定する

 

生産活動では、ロットを小さくし、段取り時間を短縮しながらリードタイムの短縮を図ります。

「超短納期」は付加価値額アップにつながる可能性があるからです。

 

開発業務も同じです。

競合に先んじて新商品を投入する。

業界が認識する前に潜在的なニーズに応える新商品を投入する。

 

独自性を極めて、潜在的なニーズを発掘します。

規模を追いません。

 

ニッチな分野に着目して、高収益を上げ続けるモノづくり戦略をたてるのです。

そこでは、得意の小回り性や機動性、柔軟性が生きます。

先行者利益も獲得できるでしょう。

 

技術開発や製品開発のスピードを上げ、開発納期を短縮する。

つまり開発リードタイムの短縮によって自社製品(サービス)の付加価値額を高めるのです。

開発業務も生産業務と同様にリードタイムを短縮することで付加価値額をアップさせられます。

 

2.開発工数と開発リードタイム

競合に先んじて、潜在的なニーズに応えた商品(サービス)を市場に投入することを目指します。

競合に先んじるならば、タイムリーに新商品(サービス)を生み出す仕組みが欠かせません。

開発リードタイムの短縮も課題です。

 

そうなると、

短い開発リードタイムを実現させるのに、

どれだけの手間(人工数)がかかるのか気になってきます。

 

例えば、それまで1年かけて開発していたのを、半年に短くすることを考えましょう。

普通に考えると、期間を半分にするためには、投入する人工数は倍にする必要があります。

開発期間 開発工数
1年 10人
半年 20人

もし、上記のようになるならば、経営資源に制約条件が多い中小製造業での対応は簡単ではありません。

 

ということで、開発リードタイムと開発工数の関係はどうなるのか?

藤本隆宏先生は生産マネジメント入門Ⅱの中で次のような解説をしています。

一般に経済学の教科書では、

開発リードタイムと

開発工数(開発コスト)の間には、

トレードオフ(負の相関)関係があるとされる。

 

つまり、

リードタイムを短縮するためには、

開発工数を増やす、

つまり開発生産性を

犠牲にする必要があると仮定される。

 

この場合想定されるメカニズムは、

開発期間の短縮のために

プロジェクト人員を増やすことが、

プロジェクト内調整の複雑化や

作業の重複を通じて、

開発工数の増加を招くというものであろう。

 

しかし、

自動車産業に関する前述の実態調査を見ると

リードタイムと開発工数の間には

トレードオフは見られず、

むしろ、

開発期間の短いプロジェクトは開発効率も高い、という正の相関関係が見られる。

(出典:生産マネジメント入門Ⅱ 藤本隆宏先生)

つまり開発工数と開発期間の相関を模式的に表現した場合、下図のようになると言うのです。

一般的に、赤色のAのラインが予想されます。

しかし、自動車産業では意外にも緑色のBのラインであったということです。

productibity_graph

忙しい人ほど仕事がよくできる、というのに近い感覚です。

 

3.開発リードタイム短縮には開発計画は絶対

自動車部品工場で開発部門の管理者をやっていた頃の話です。

開発スピードを倍近く上げねばならない状況になったことがありました。

 

開発中の新プロセスを活用した新製品の受注活動が開始されたからです。

開発の目途は概ね立っていたものの、量産技術段階までには至っていません。

 

ただ、幸いに、なんとか納期に間に合わせることができました。

開発スピードを倍近くに上げることができたのです。

planning

振り返ってみると、その時点で、プロジェクトメンバーの人数を増やしたわけではありません。

徹夜業務など、少々力づくで対応したことはありました。

しかし、そもそも、その時点で既に、各人の勤務時間は、残業なども含めて目いっぱいでした。

 

ですから、

スピードをあげることができた原動力は

単なる工数でなかったことは確かです。

 

プロジェクトを主導する立場としてやったことは計画の見直しです。

納期を再設定した上で、短くなった納期から逆算して、役割分担や仕事の進め方を見直します。

 

そして、不必要な事項は削りました。

主要メンバーは、私も含めて4名程度でしたが、考え始めると工夫の余地が意外とありました。

 

開発期間が短くなったことで、取り組みの焦点を絞らざるを得なくなります。

優先度の低い業務を削ることがやりやすくなった感じです。

 

・開発計画があること。

・現時点の問題点が整理されていること。

この2つがあれば、開発工数を維持しながら開発リードタイムを短縮することは可能です。

優先順位をつけて削るべき項目がはっきりするからです。

 

5Sの最初の項目は整理です。

整理とは捨てること。

効率を高める着眼点は、なくすることを的確に抽出することにあります。

 

こうした仕事のやり方のほかに、もうひとつ重要な観点があったとも感じています。

使命感を持ってやっていたメンバーのやる気が引き出されたということです。

 

開発納期の短縮は周囲からの期待を背負っての仕事です。

注目度も高くなります。

 

大きな目的を感じずにはいられません。

やる気を引き出す3項目に合致する環境が出来上がるのです。

 

開発期間の短いプロジェクトは開発効率も高い。

これは、意外と、モチベーションの働きなのかもしれません。

 

開発リードタイムを短縮する仕組みでモチベーションを高めませんか?

 

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出展:株式会社 工場経営研究所 伊藤哉技術士事務所


製造業専門の工場経営コンサルタント。金属工学の専門家で製造/生産技術、生産管理、IEにも詳しい。エンジニアの視点で課題を設定して結果を出し、工場で儲ける仕組みを定着させることを得意とする。コア技術の見極めに重点を置いている。 大手特殊鋼メーカーで20年近く、一貫して工場勤務。その間、エンジニア、管理者としての腕を磨く。売上高数十億円規模の新規事業の柱となる新技術、新製品開発を主導し成功させる。技術開発の集大成として多数の特許を取得した。 その後、家族の事情で転職し、6年間にわたり複数の中小ものづくり現場の管理者を実地で経験した。 大手企業と中小現場の違いを肌で理解しているのが強み、人財育成の重要性も強調する技術系コンサルタントである。 技術立国日本と地域のために、前向きで活力ある中小製造企業を増やしたいとの一念で、中小製造業専門の指導機関・株式会社工場経営研究所を設立。現在、同社代表取締役社長。1964年生まれ、名古屋大学大学院工学研究科前期課程修了。技術士(金属部門)