開発業務をやり切るために、まず○○を設定する

技術開発や製品開発をやり切れていますか？

1.技術イノベーションを起こせる組織能力が必要

今はこだわり消費の時代です。

従来の価値観にはない新たなニーズを的確に捉えた企業が儲かる時代になりました。

いいものを安くたくさん造れば儲かる時代は終わりです。

ですから、規模の経済を目指さなくても、市場で存在感のある企業になり得ます。

潜在的なニーズにお掘り起こすモノづくり+サービスを目指します。

トースターや掃除機、洗濯機など単一商品に特化したメーカーが出てきました。

ポータルサイトも、総花的なサイトよりも、特定の分野に強いサイトが優位です。

中小製造企業もキラリと光る新規製品を開発して、世の中に広くアピールできる可能性があります。

規模を追う必要はありません。

ただし、技術イノベーションは生き残るための絶対条件です。

技術開発や製品開発なしにメーカーが存続・成長することはあり得ません。

顧客の嗜好が多様化し、マス・カスタマイゼーションが志向されつつあります。

そこでは、組織的にイノベーションを起こすには、その組織に多様な能力が求められます。

・潜在的なニーズを掘り起こす能力

・新技術や新製品を生み出す能力

・新たなモノやコトを創り出す開発全般を主導できる人財を育てる能力

など様々な能力が求められるでしょう。

継続的に技術イノベーションを起こせる組織能力が欠かせません。

しかし、現実には、技術開発や製品開発で苦労している中小製造企業も多いです。

継続的に技術イノベーションを起こせる組織能力を高めることができていません。

2.開発業務を推進する工夫

組織的に開発業務を推進できている中小製造企業はどれくらいあるでしょうか。

大手企業であるならば、開発関連部門を設置し専任のメンバーを抱えています。

計画的に複数の開発テーマをプロジェクトで進めるためです。

そこでは、部門長以下全てのメンバーが、開発業務の重要性を理解しています。

私も開発部門の管理者として、

活用できる資源を最大限に活かし、成果の出る仕事を目指したことがありました。

モノづくりの世界は技術で戦います。

業界や競合の技術動向を知り、

生き残りのために「負けられない!」という気持ちになったものです。

一方、経営資源に制約がある中小での開発業務は大手と同じというわけにはいきません。

理想は理想として、そうした状況には、なかなか至らない現状があります。

中小製造現場の管理者を

経験したこともを踏まえると

中小での開発体制には2つのパターンがあると感じています。

・社長自ら開発業務を推進し、必要に応じて現場メンバーを開発要員にする。

・新規開発担当者は設置されるが、開発業務自体は担当者任せになっている。

中小モノづくり現場は、生産活動で手一杯であることが多いです。

頭では分かっているけれど、どうしても開発業務の優先順は下がってしまいます。

その結果、上記の２つの開発パターンに陥りやすいです。

組織力ではなく、

社長や担当者の経験、能力、頑張りに依存しながら開発業務を推進していると言えます。

このような開発体制では次の問題点が上げられます。

・社長や担当者の経験、能力以上の成果は期待できず、周知を集められない。

・そもそも開発業務情報が工場内で共有されていないので、何をやっているか認知されていない。

これでは、効率的な開発業務はできません。

開発スピードで差別化を図ることはあｒきないでしょう。

また、複数の開発テーマを継続して進めることも無理です。

開発期間、開発リードタイムを管理できていないことが主因です。

職場での優先度が上位でない業務は、どうしても後回しになってしまいます。

少ない経営資源を効果的に生かして開発業務を推進する工夫が求められるのです。

3.開発リードタイムを意識する状況を造る

開発リードタイム、つまり開発期間を意識する状況をつくることです。

少ない経営資源を効果的に生かすための勘所は時間軸への意識付けです。

そもそも開発業務は、成功するか成功しないか先が読めません。

先が読めないので、

開発納期を設定しても意味がないと考える向きもいらっしゃいます。

しかし、そうではありません。

逆に先が読めないからこそ開発納期を設定することが必要なのです。

時間軸を意識して、開発リードタイムを短くすることに挑戦します。

時間軸を意識すれば効率も気になり、仕事のやり方も変わることでしょう。

生産活動では、見込生産にしろ、受注成案にしろ、納期が設定されています。

ですから、生産活動では、その納期を目標に仕事をこなすのです。

短納期が求められたら、それを実現させる工夫を加えないとなりません。

開発業務だからと言って特別ではないのです。

生産活動と同様に納期を設定します。

開発業務を特別視しません。

現場の協力を得ながら、開発納期を遵守する仕事の流れをつくるのです。

生産現場で生産の流れをつくるのとおなじです。

そのためにどう対応すべきかを考えます。

すると、開発業務の進捗状況を現場と共有することも欠かせません。

情報の共有化を図ります。

そうすることで開発担当者も現場の協力が得られやすくなります。

全く情報が届いていない業務で、

急に協力してくれと言われても、そもそも納得感は生まれにくいものです。

中小現場で開発業務は兼務で進められたり、専任が任命されても1人かその程度。

こうした状況下でも、着実に開発業務を進め、組織として開発を推進できる状態を目指します。

時間を意識することが、仕事のやり方を変えるカギです。

・開発担当者と現場が開発業務の進捗情報を共有する。

・開発業務でも納期を設定し、開発リードタイムを短縮することを目指す。

こうしたことを通じて、技術イノベーションを起こせる組織能力を身につけます。

４．自動車部品工場勤務時代の話

自動車部品工場で開発部門の管理者をやっていた頃の話です。

新プロセス開発を目的とした技術開発のプロジェクトが開始されたことがありました。

シーズ開発です。

プロジェクト開始当時は、自主計画を立案し、あるペースで開発業務を進めていました。

そして、プロジェクトが半ば程度進んだ時点で上司から、あることを告げられたのです。

「新プロセスを活用した新製品の受注活動を開始するぞ。」

「えっ、量産展開するにはまだまだ検討の余地があるのに」という段階でした。

受注開始を前提とすると、開発スピードをほぼ倍は早回ししなければならない状況でした。

当初の1年計画を半年計画で、やりきらねばならない事態になったわけです。

結果として、幸いにも、なんとか新プロセスの量産開始に間に合わせたことがあります。

量産を開始するまでの最後の半年は、ほとんど力づくでした。

新規の受注を確定させ、開発納期を設定して退路を断ったわけです。

その結果、新プロセスの注目度も現場で高まり、開発業務の情報共有化がさらに進みました。

その結果、生産現場との協力体制を敷きやすくなり、火事場の馬鹿力を発揮できたと感じます。

そうして、当初計画の倍の開発スピードを実現させたのです。

すべては開発納期を設定したところから始まっています。

開発納期を設定することで、担当者と現場の開発業務に対するベクトルが揃いやすくなるのです。

開発業務をやりきるために、まずは、納期を設定します。

開発納期を優先させる仕事のやり方を考えませんか？

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出典：株式会社　工場経営研究所　伊藤哉技術士事務所

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