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言うことをきかない頑固さと仕事を完遂できない弱さを併せ持つ若手技術者た...

言うことをきかない頑固さと仕事を完遂できない弱さを併せ持つ若手技術者たち

助言に耳を傾けない若手技術者

表向き大人しい、または人当りのいい若手技術者であっても、技術者という職業を選ぶ時点で自らの仕事にこだわりがあるのが一般的です。

そのため、

「こういう風にしたらいいと思う」

といった助言に耳を傾けない(言うことをきかない)ことが多々あります。

 

そして助言を聴かないという強靭な頑なさがある反面、

「組織の求める成果を上げられない」

という基本スキルに劣っているケースが多々あります。

 

もちろん必要に応じて、

「業務命令」

を発令して上司の意図通りに強制的に動かすということもできます。

 

多少の時間がかかったとしても、成果を出せる上司の言うとおり動かせば、仕事を完遂することはできると思います。

ところが業務命令で動く若手技術者は、後に、

  • 言われたことしかできない技術者
  • 上層部に不信感を募らせ、不満のために口を動かし続け、手を動かせない技術者

 

というどちらかの技術者へと変質し、30歳を超えてしまうと

「自ら課題を発見し、それを解決する」

という最重要スキルを有する技術者へ育成するのは極めて困難となります。

 

このような技術者が増えてしまうと、いつまでたっても技術者指導者層が実務もこなす管理職となり、時間がなかなか捻出できないために余裕がなくなるために、

  • 組織がさらに目指すべき将来戦略
  • 最適な組織体制検討
  • 人員採用・配置
  •  

    といった本来行うべき管理職の仕事ができなくなってしまいます。

    その一方で、助言も聴かず成果を出せない若手技術者を放っておくわけにはいきません。

    では、どうしたらいいのでしょうか。

    2通りのアプローチ

    この苦境を脱するには2通りのアプローチがあります。

    どちらのアプローチがいいのかは、技術者指導者層である上司の方々が、育成される若手技術者をどのように感じているのかというので2通りに分かれます。

    1.ポテンシャルがあり、将来的には組織の中核を担える可能性が高い

    頑固で人のいうことも聴かず、まだ経験も浅く荒削りなスキルのために成果を出していない。

    それでも時折見せるセンスを感じ、育っていくイメージを浮かべることができる。

    いわゆる、期待できる若手技術者の場合です。

     

    このタイプの若手技術者については、

    「ある程度の裁量を与えて仕事を任せ、成果を出すための最小限のフォローをしながらプレッシャーにさらす」

    というアプローチが最適です。

     

    いわゆる、「梯子をはずす」といったイメージです。

    最前線のプレッシャーにさらされながら、自分の持っている手持ち札を自由に使いながら、何とか仕事をやり切るという経験こそが、全体を俯瞰して見るスキルを得るために必須の経験です。

    守り育てるという方向ではなく、裁量という自由度を与えながらも、成果を求められるというプレッシャーを感じさせるという、厳しい環境にさらすというイメージです。

     

    もちろん未経験であるゆえ、強い精神的苦痛を感じることもあるため、言動に異常が出た場合は業務負荷を下げるなどのフォローも必要です。

    これは、若手技術者が這い上がってくるのかという「賭け」の要素も入ってきますが、育成する側もこのくらいの危機感を持って仕事をしないと、ポテンシャルのある若手技術者を育てることはできません。

     

    2.将来前線を担える可能性が低い

    残念ながら学歴、年齢にかかわらず将来的に前線で戦える力を身に付けられない技術者もいるのは事実です。

    見切りをつけるタイミングは難しいところですが、このような若手技術者は「間接業務遂行能力」を徹底的に鍛えることが組織として重要です。

     

    例えば、

    • データ入力のような時間のかかる定常作業
    • 装置や設備の保守管理といった管理業務
    • チームメンバーが愚痴を言いたくなった時にそれを聴いてあげられる聞き役のメンター的業務

     

    といったものです。

     

    どれも高い給与を払ってまで……と言いたくなる仕事ですが、組織としては非常に重要な仕事です。

    このような間接業務をこなしてくれるメンバーがいれば、他の前線で戦う技術者たちの時間を捻出させることができるのです。

    そして、何かあった時に愚痴を聴いてくれる人というのは、仮にその人が組織として成果を上げられていなくても、他のメンバーの精神的バランスを取るといった観点からも重要な存在です。

     

    頑固で助言を聴かない一方で、成果も出せない技術者はどちらの方向で活かせるのか。

    そのような観点で若手技術者の育成を考えると、技術者人材育成のブレークスルーを見出すことができるかもしれません。


東京工業大学工学部高分子工学科(有機化学)卒業後、ドイツ研究機関 Frauhofer Institute にて1年間医療材料研究のインターンを終了し、東京工業大学大学院修士課程(高分子応用研究)修了。学術論文一覧は研究者向けSNSである ResearchGate にて公開中。◎大手機械メーカーの航空機エンジン部門にて、10年以上にわたりFRPに関連する業務に従事。社内試作から始まったCFRP航空機エンジン部品の設計、認定開発、海外量産工場立ち上げを完了。本部品は先進性が高いという評価を得て、世界的FRP展示会 JEC にてInnovation award受賞。新規FRP材料研究においては、特許や海外科学誌への論文投稿掲載を推進し、Polymer Journal、Polymer Compositesをはじめとした科学誌に掲載。◎主な著書に『CFRP~製品応用・実用化に向けた技術と実際~』(共著)など。◎Professional member of Society of Plastics Engineers( SPE; 米国プラスチック技術者協会)◎– 高分子学会(The Society of Polymer Science) 正会員◎– 繊維学会(The Society of Fiber Science/Technology)正会員◎– NPO インディペンデント・コントラクター協会(IC協会)正会員◎– 国立大学法人 福井大学 非常勤講師 http://engineer-development.jp/