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《手を差し伸べる》タイミングの難しさ

《手を差し伸べる》タイミングの難しさ

多くの仕事がなかなか進まないという中で、若手技術者が苦しんでいる時いつ 手を差し伸べるべきか悩む、ということは無いでしょうか。

 

面倒見のいい上司の方はすぐに、

「全体を把握したいからすぐにでも話を聴かせてくれ」

となるかもしれません。

 

逆に放置の傾向の強い上司の方は、

「状況を見守ることにしよう」

となるでしょう。

 

実は、どちらも問題があります。

「すぐにでも話を聴かせてくれ」という問題点

まず、

「全体を把握したいからすぐにでも話を聴かせてくれ」

というパターンの場合。

 

このような面倒見のいい技術者指導者層にいる上司の方々は仕事に対する情熱もあり、非常に面倒見のいい親分肌の方が多いため、部下からの人望は厚いのが普通です。

そしてご自身が成功体験を持っていることから、「俺の時はこうやって乗り越えてきたから、お前らも同じようにやればできるはずだ」と考えることが多いのかもしれません。

しかしながら、今現在の若手技術者が悩んでいることは、上司が当時いた状況とは異なっていることも多々あります。

 

熱血故に若手技術者の言い分も聴かずに、「俺の時はな……」「こういう風にやるべきだぞ……」

など、自分の過去の事例をリピートする、断言的な言い方になる、という問題もあります。

それ故、現場の若手技術者が振り回されて、余計事態が悪化するということも……。

「状況を見守ることにしよう」という問題点

その一方で、

「状況を見守ることにしよう」

と考える技術者指導者層の方は、非常に仕事ができる方が多い傾向があります。

 

自らも上司から育成され、指導され、という思いがあまりない中で成果を出して駆け上がってきたという方が多いので、

「どんなに大変な時も、自らの力で這い上がってこい」

と考えることが多いようです。

 

このタイプの上司は自らの業務推進スキルがとても高いため、いざとなれば自分がやればいいとさえ考えることがあるようです。

 

若手技術者が困ったという発言をしない場合はもちろん、

「相談したいことがあるのですが……」といった場合でさえ、

「何が悩みなんだ?」と心の底から疑問に思い、会話が成り立たないこともあるかと思います。

 

なぜなら、自分から見れば大したことのない内容で悩んでいる若手技術者が理解できないからです。

両者に共通する問題とは

さて、このどちらのタイプの上司も問題があります。

 

それは、

「手を差し伸べるタイミングを見失っている」

ということです。

 

前者の熱血上司の場合は手を差し伸べるのが早すぎる、後者の場合は遅すぎるということになります。

 

あまりにも早くに手を差し伸べてしまうと、現場の最前線で学べる、

「生きた実戦経験」というものを、状況を把握していない一方的な指示のせいで頭が混乱した状態で迷走状態に入り、

「この苦境を脱したい」という生理的反応が心の大部分を支配してしまうために、せっかくの実戦経験を棒に振ることになってしまいます。

 

逆にあまりにも手を差し伸べずに放置してしまうと、「いくら相談しても、全く話にのってきてくれない」という上司に対する不信感が強まり、苦境を脱することのできない若手技術者は強い精神的負担を強いられることになるでしょう。

この状態が続くと精神疾患に陥る可能性もあり、育成以前に社会人としての生活を続けることが困難となってしまいます。

手を差し伸べるベストなタイミングとは

では手を差し伸べる好ましいタイミングとはいつでしょうか。

1.若手技術者が深刻な顔で落ち込んでいる時、または深刻な顔で相談に来た時
2.若手技術者が自らに非のある失敗をした時

この2点のどちらかにあてはまるタイミングで手を差し伸べてください。

深刻な顔で落ち込んだり、相談に来たりした場合

深刻な顔で落ち込んでいたり、相談に来たりした時ですが、

「どうした?」と一言だけ声をかけ、相手に吐き出させてください。

この時、上司の方は聴くことだけを心がけてください。

 

話させることによって得たい効果は、

「話している本人の頭の中を整理させる」

というものであり、上司がすべてを理解しなくても大丈夫です。

 

ある程度話しきったところで、もしわかりにくいところ、確認したいところがあれば確認しその上で、

「じゃぁ、それに対してどうすればいいと思う?」と常に若手技術者に考えてもらうようにしてください。

このような会話をしながら、自ら答えを導き出す練習をさせます。

自らに非のある失敗をした場合

また、自らに非のある失敗をした時についてですが、絶対に叱責してはいけません。

叱責すると委縮し、言われたことしかやらなくなるためです。

失敗したと本人が認めている場合に限りますが、この時は何も言われなくても誰よりも本人がどうして失敗したのか気にしているはずです。

 

この時に上司がかける声としては、

「どうして失敗したと思う?」

という一言に尽きるでしょう。

 

もし失敗に対する考察が十分できていなければ、適宜、

「こういうのもあるだろう」

と付け加えてあげればいいです。

 

概ね失敗の原因が見えているようでしたら、

「次失敗しないようにするにはどうすればいい?」

と聴き、再発防止を認識させることが重要です。

 

若手技術者が自分の限界を感じ、それに対して自分なりに試行錯誤した上で苦労した経験こそ、

「自分は変わらなくてはいけない」

という自意識へとつながり、その行き詰ったタイミングでの助言こそが、最も素直に受け入れられる内容となるに違いありません。

 

非常に時間のかかる育成方法ですが、急がば回れと考え、若手技術者が行き詰るまでは自由にやらせて、限界を感じた所で的確な助言を与えるべく手を差し伸べるということを実践してみてください。


技術者育成研究所所長・FRPコンサルタント。入社2~3年目までの製造業に従事する若手技術者に特化した法人向け人材育成プログラムを提供し、自ら課題を見つけそれを解決できる技術者育成サポートを行う。◎東京工業大学工学部高分子工学科卒業後、ドイツにある研究機関 Fraunhofer Institute での1年間のインターンシップを経て同大学大学院修士課程修了。世界的な展示会での発明賞受賞、海外科学誌に論文を掲載させるなど研究開発最前線で業務に邁進する一方、後身の指導を通じて活字を基本とした独自の技術者人材育成法を確立。その後、技術者人材育成に悩みを抱えていた事業部から、多くの自発的課題発見/解決型の技術者を輩出した。◎11年にわたる企業の技術者勤務の後、自らの専門性を生かし複数企業と直接顧問契約を結ぶFRPコンサルタントとして独立。サポートを行う中で多くの企業が技術者人材育成に苦労している実情に直面。過去の技術者育成経験から、「一般的な人材育成」と異なる技術者に特化した「技術者人材育成」が必要と考え、「技術者人材育成研究所」を創業。FRPコンサルタントとしてFRPに関連する高い専門性の技術指導やサポートを行う一方、その受け皿となる現場の技術者の人材育成にも精力的に取り組んでいる。◎主な著書に『技術報告書 書き方の鉄則』、『CFRP~製品応用・実用化に向けた技術と実際~』(共著)など。◎Professional member of Society of Plastics Engineers( SPE; 米国プラスチック技術者協会)◎– 高分子学会(The Society of Polymer Science) 正会員◎– 繊維学会(The Society of Fiber Science/Technology)正会員◎– NPO インディペンデント・コントラクター協会(IC協会)正会員◎– 国立大学法人 福井大学 非常勤講師 http://engineer-development.jp/