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9.2 ＋ Do Check Action

【問題18】生産計画とは無関係に現場の判断で生産が進められている。

商品が納期通りにお客様の手にわたるように、かつ、ムダな在庫を増やさないように、最新の営業情報に基づいて、生産能力を調整し、必要な部材も確保してスムーズに生産できる計画を立てたつもりですが、

実際のところ、ちゃんと計画通りに生産できているのかどうか？　その見極めをしないと欠陥PDCAになってしまいます。

投入計画や工程別の中日程計画は、どちらかと言うと「ムリなく」「ムラなく」に重点を置いています。

ですから、これらの計画に沿ってものを作れば、基本的には納期を守ることができます。

ただし、これは計画の基になった標準時間データの通りに稼働するという前提の話。

実際は、生産中に様々なムダが入り込んで、計画通りには行きません。

したがって、生産管理の担当者は計画を作るだけでなく、計画が問題なく進捗しているかどうか、チェックする必要があります。

ところが、生産指示と進捗管理は現場の役割と考えている例が珍しくありません。

通常、投入計画あるいは工程別の中日程計画が作られると、その内容に基づいて、生産指示票のような伝票がラインに送られます。

ラインは受け取った伝票を自分の裁量で並び替えて、生産を開始するというわけです。

この伝票の並び替えが自分の仕事と勘違いしているライン長やリーダーが結構いるんです。

一方、計画を作った生産管理の担当者はというと、督促対応に追われて進捗管理どころではない……

さらに標準時間データの更新を怠っていると実態との差がどんどん大きくなって、後は現場任せにしてしまうわけです。

これでは、いくら販売計画の精度を高め、生販調整を繰り返してもラインの都合で変更されて、計画立案の苦労がムダになってしまいます。

繁忙期でギリギリの能力・部材で生産している状況だと命取りになりかねません。

そこで、ラインに指示を出す前に中日程計画を基に個々のロットの所要時間を計算し、ロットの投入順序、開始時刻および完了予定時刻を示した小日程計画を作成します。

小日程計画による管理を小日程管理と言います。

小日程管理は生産計画を起点としてDo→Check→Actionにつなげる仕組みです。

小日程管理を実施すると……

100％能力枠に対して、半分も達成できない日が連続するのも珍しくありません。

でも最初はそれが普通です。肝心なのはそこからです。

できない原因を探り「こうすればできる」を考えみんなで改善を進めること。

これが小日程管理の重要な目的なのです。

実際に始めてから１ヶ月後

• 生産管理と製造部門の調整工数が80%削減
• ラインの余裕スペースが50%拡大
• 生産計画の精度向上
• 時間稼働率が12％向上

といった成果が出た例もあります。

出典：『Dの問題』面白狩り（おもしろがり）

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