安全衛生管理はモノづくり工場における影の主役

安全衛生管理は儲かる工場経営の影の主役である。

生産活動に影響を与えずに安全意識の定着を図る、という話です。

1.モノづくり工場での安全衛生管理は影の主役

工場の使命はお金を稼ぐこと。

そして、それを原資に付加価値の創出を図り、存続と成長を実現することです。

これは疑う余地がない事業展開するための原則です。

ただし、大きな前提条件があります。

それは、現場での安全衛生であり、それらが維持されていることです。

ただし、安全衛生を重視しすぎて本業が疎かになってしまうのは本末転倒です。

一方で、安全衛生抜きのモノづくりも絶対にあり得ません。

安全衛生管理は現場での影の主役です。

表の主役になるべきモノではありません。

（主はあくまでも稼ぐこと）

組織風土や組織文化のように現場に浸透している状態が最も望ましい姿です。

日常の生産活動において、安全を意識していなくても自然にそうしたくなる。

現場環境そのものが安全状態を維持できている。

こうした状態です。

常時に安全意識を「強いられる状況」では、本業となる生産活動でイイ仕事ができません。

かえって災害が発生するリスクを高めます。

安全衛生の意識は強いるものではなく、浸透させるものです。

管理者として毎日枕を高くして眠りたかったら、そうした状況を目指すべきです。

そうでなければ、毎日ヒヤヒヤもので体が参ってしまいます。

安全衛生活動が現場に浸透している状況とは次の2つであると実感しています。

1）意識レベルにまで落とし込んでいること。

2）不安全行為をやりたくてもできない、そうならない状態にすること。

後者は言い換えれば、ハード面での安全対策です。

柵を設け、インターロックを設け、物理的にそうならない環境を整備する。

後者は絶対的な効果が期待できますが、一方で当然に費用がかさみます。

安全衛生のための出費と付加価値創出のための出費。

どちらを優先させるか？

原則は理解できても、資金に制約がある中小モノづくり工場では頭を悩ませる問題です。

そこで、後者よりも重視したいのが前者です。

安全意識が自然と沸き上るよう、意識レベルにまで安全意識を落とし込むことです。

2.生産ラインの管理者時代の経験

自動車部品の製造ライン、受注生産形式の加工ライン等、複数の職場の管理を担当していた時期がありました。

現場作業者は全部で50名程度でした。

昼夜勤職場もありました。

24時間体制で、常に気持ちが張りつめていたことを思い出します。

この管理者時代に、安全衛生に関する問題で苦労したことがありました。

安全衛生に関する問題が、毎月少なくとも1件発生する状況が約半年続いたことがありました。

微小災害とはいえ本人にとっては痛い出来事。

体調不良が原因で現場で倒れる事態も起きました。

怪我に至らず不幸中の幸いでしたが、家族にとっても心配な出来事。

等々、なぜかこうした出来事が毎月発生する状況が続いたのです。

ひとつの出来事への対応が終わったと思ったとたんに、次の出来事が……。

またある時は、対応策を検討している際に次の出来事が……。

それまで、数年に渡り、これと言った安全衛生上の問題がなかった現場です。

悪い流れを断ち切ろうと発生の都度、対応策を現場へ打ち出しました。

各現場のリーダーもいっしょになって対応策の浸透に向けて汗をかいてくれました。

お陰で個別の対策を進められたと共に、約半年後には悪い流れを断ち切ることが出来ました。

安全衛生管理で様々なことを実践しました。

そうして、3つのことを実感しました。

1.現場は安全よりも、早く良いモノを造る方を優先したがる

現場での生産活動にはリズムがあります。

そのリズムを崩すような安全対策ではなかなか現場に定着しません。

日本人って本質的にまじめな人種だなぁと思うのはこうした場面です。

安全が最優先だから、効率を落として作業をやればイイよ、と現場へ伝えましが……。

そうはならなかった。

モノづくりに携わる人のこだわりでしょうか。

イイものを効率よく造るという想いを優先させたいと現場は言ってきたわけです。

こうした現場の想いに配慮をした対策が必要です。

モノづくり工場では（安全は当然ですが）モノをつくってナンボですから。

2.絶対的な安全はないが、ハード面での対策で得られる安心感は高い

そもそも危ない状況にならない環境を整えることが現場での基本です。

ただし、費用上の制約条件は当然にあるはず。

これは経営者の戦略的な意思決定によります。

3.頭ではなく、体にルールを覚えさせるよう決定的なルールだけ意識に刷り込む

ルールをつくってこうしたら安全、というのでは不十分と言うことです。

手順を守らなかったら事故の再発もありえるからです。

ハード面の対策で得られる安心感は大きいですが、費用上の制約条件が必ずあります。

ですから、複雑なルール、面倒な手順ではダメです。

決定的なルールだけを意識に刷り込ませ、体にルールを覚えさせることを狙います。

赤信号を観たら、誰でも自然と足がとまりますが、アノ感じです。

そこで、意識に刷り込むべき決定的なルールを各設備で設定します。

優先順位の上位として労災やヒアリハット等が発生した設備を取り上げます。

そして、意識に刷り込むべき決定的なルールを設備毎、3つに絞ります。

設備毎、安全上のポイントを3つ挙げるのです。

設定したい事項が複数ある場合でも3つ以下に絞り込みます。

3つ以上は頭に残りにくいからです。

それを対象設備に掲示し、毎日唱和します。

毎日、毎月繰り返し唱和して、頭に安全ポイントを定着させます。

意識に刷り込ませるためには作業標準票ではなく、目につくところへの掲示します。

工場内の設備では、唱和すべき安全ポイントが明確になった状態を目指します。

そして、掲示と唱和の組み合わせで意識レベルへの刷り込みを図るのです。

3.安全意識を定着させて現場は生産活動に専念する

モノづくり工場は製品を造ってナンボです。

ですから生産活動に影響する安全活動は避けます。

そうした配慮の中で、次の2つを実践します。

1）意識レベルにまで落とし込んでいること。

2）不安全行為をやりたくてもできない、そうならない状態にすること。

このあたりは経営者や管理者の工夫も必要です。

上記では掲示と唱和を挙げましたが、何らかの工夫で安全意識を頭に定着させます。

また、生産活動と安全衛生活動のバランスを見極めるのは経営者の仕事です。

安全意識を定着させてつつ、現場は生産活動に専念できる状況を目指します。

そうすれば、管理者は毎日枕を高くして寝ることができます。

まとめ。

モノづくり工場での安全衛生管理は影の主役である。

生産活動に影響を与えずに安全意識の定着を図る、という話です。

出典：株式会社 工場経営研究所　伊藤哉技術士事務所

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