外部の力と連携して付加価値を拡大するのも手である

工場運営で培った管理技術を活かして外部と連携を図り、リーダーシップを発揮しながら付加価値の拡大を図る、と言う話です。

技術には固有技術と管理技術があります。

固有技術に特徴がなくても管理技術を生かし付加価値を拡大させる戦略もあります。

1.固有技術を構成する固有技術と管理技術

モノづくりを事業展開する時、「技術」は欠かせない経営資源です。

そして、それは「固有技術」と「管理技術」の２つで構成されています。

一般的に「技術」と言う言葉から連想されるイメージは前者の固有技術です。

・「モノ」を提供するため、製品を造るのに必要な技術

・「コト」を提供するため、サービスを生むのに必要な技術

こうした技術が「固有技術」です。

製品やサービス、それ自体の魅力や価値は、これで決まります。

ただし、企業のモノづくりは固有技術のみでは成り立ちません。

気合一！、一回のみの提供で終えるならば、固有技術のみで事業は成り立ちます。

しかし、企業の価値は存続・成長してこそ意味があります。

事業の継続性が求められます。

そこで、必要になってくるのは、固有技術を安定的に発揮するための技術です。

アウトプット（＝製品やサービス）を一定水準に保つための技術です。

具体例として、生産管理、品質管理、原価管理、開発管理等、工場運営全般の管理技術があります。

企業が存続し成長するためには、固有技術と管理技術を両輪として安定して廻し続ける必要があります。

顧客へ提供する製品やサービスは見えるので固有技術は実感しやすいです。

一方、管理技術は、仕組みであり、システムとも称されます。

また、上手く事を運んでアタリマエという評価の中で培われていく技術です。

固有技術に比べて華々しさはなく地道な技術である分、実感しにくいです。

管理技術はその会社、あるいはその工場での仕事のやり方そのものであり、その会社の思考方法を表しているとも言えます。

ですから、管理技術は組織文化や組織風土と直結したモノであり、その定着には時間が掛かります。

顧客へコトを提供する固有技術の下支えをしている管理技術は、地味ですが、明らかにその会社の強みになります。

こうした管理技術が、既に“仕組み”で構築されているならば、強みになっている可能性が大きいです。

属人的な要素が無く、効率良く仕事を進めるためのルールが出来上がっている状態です。

また、ある担当者の仕事のやり方が素晴らしく、その担当者がいる限りその仕事は上手くいく、というケースがあります。

仕組みには至っていませんが、現時点でその仕事を成し遂げること自体は可能です。

このケースでは、現時点では属人的な要素が排除されていませんが、それを仕組み化することで、独自の管理技術となり、組織に定着することが期待されます。

自社の会社に、強みとしての管理技術はありそうですか？

仕組みとして現場に定着していますか？

2.管理技術を強みとして外部との連携で付加価値拡大を狙う

特徴的な製品や技術を持つことが、付加価値拡大の近道であることは間違いないです。

しかし、全ての中小企業が独自の差別化された固有技術を有しているわけではないです。

工場が有している技術、技能は業界の平均レベルであり、他社とそれ程、変わりがない場合もあります。

それでは、固有技術に大きな特徴がないモノづくり工場では付加価値拡大の戦略はとれないのでしょうか？

そのようなことは決してありません。

こうした工場でも、その地域でモノづくり経営を継続してきたわけです。

事業が継続できている実績は何らかの強みが存在していることの証左です。

この場合には「管理技術」に注目したいです。

QCD＋Dの切り口で管理技術に強みが無いかどうか振り返ります。

品質、原価、納期、そして、製品開発。

品質クレームは、まず起こさないし、何かあったら要望に応えて迅速対応している
とにかく顧客要望の価格を実現する努力をしながら、しっかり利益も獲得している
納期で困ってウチに持ってきてくれればなんとかして、短納期を実現している。当然、しっかりと特急料金をイタダイテいる
工場の設備はたいしたことはないけど、商品開発のセンスに恵まれているから、毎年、地域でヒットする製品を販売できている

こうしたことがあれば、もう十分です。

強みとしての管理技術をしっかり認識して一層強化します。

そうすれば、固有技術の特徴がなくても管理技術を生かして、次のような戦略を立てることができます。

「狙いたい市場の新製品を開発できる固有技術を持った企業との連携戦略」

管理技術を強みにして、外部との連携で付加価値拡大を狙えます。

3.キーワードは一貫生産、責任、それとリーダーシップ

航空機産業は裾野が広く、今後の市場拡大が見込まれています。

その航空機産業へ参入をもくろむ中小企業が多いようです。

航空機メーカーも「技術力が高い日本メーカーには大きな期待を寄せている」というように、優秀なサプライヤーを求めています。

そうした中で、外部との「連携」によって航空機産業へ新規参入を果たした中小企業の事例があります。

大阪府や石川県、秋田県など約30社の中小企業で構成する「ジャパン・エアロ・ネットワーク（JAN）」です。

複数の企業が連携するクラスター化の取り組み事例です。

（出典：日経モノづくり2015年12月号）

JANでは、機械加工から熱処理、表面処理などを各社で分担して一貫生産を実現し、完成部品をティア1などへ納入しています。

当該クラスターのウリは、「一貫生産」です。

背景には、航空機の生産量増加に対応すために、ティア1、ティア2企業（三菱重工業、川崎重工業、住友精密工業）が外注比率を高めている現状があります。

その際、工程毎に外注する（のこぎり外注）と外注元となるティア1、ティア2企業では外注管理の負荷がドンドン増えます。

部品があっち行って、これは社内でヤッテ、それから、また外注へ…、というように部品の工程管理が複雑になってしまいます。

そのため、外注管理の負荷を低減することを目的に、一貫生産できるサプライヤーを探しているティア1、ティア2企業が増えつつあります。

まさに、JANは、外部環境の変化を機会と捉え、連携によるクラスター化で、補完し合いながら付加価値の拡大を図った事例です。

成功させるためのポイントに「責任の所在をハッキリさせること」を上げています。

こうした連携で、問題が発生するのは、どのような状況になった場合でしょう？

品質、納期でトラブルが発生し、責任の所在が不明確なった場合です。

JANでは、特定の企業が中核企業となって、全体の責任を負います。

企業文化も企業風土も異なる会社同士が一緒に仕事をするわけです。

上手に連携するためには、工夫が必要です。

自社が有する管理技術を生かします。

さらに、工場運営で欠かせない２つのコンセプトを生かします。

1）問題が発生するのは、現時点での“仕組み”が最適ではないからである。

2）問題は仕組みを通じて未然に防ぐものである。

こうした意識を持って事にあたれば、外部との連携も上手くいきます。

そもそも、社内と違って、社外を相手に問題起きてから対応するのでは遅すぎます。

固有技術に特徴が無くても、外部連携と言う手段で、得意の管理技術を活かし、付加価値を拡大させることが可能です。

こうした外部との連携によるビジネスは、当然に、社内単独でのビジネスに比べて、管理者、経営者の負荷は増えます。

しかし、得られるコトやモノは大きいです。

製品の付加価値拡大に加えて、それまで所有していなかった多くの経営資源を獲得できます。

そこで経営者の方々が自らが手を上げ、外部連携に関して自らリーダーシップを発揮すれば、さらに大きな成果を獲得できます。

信用、信頼、ブランド力などの無形の大きな財産です。

外部との連携で大きく成功させるために必要なもの、それは、全体をまとめるために先頭に立っている企業経営者のリーダーシップです。

JANはそれを実現させつつある事例です。

JANで先頭にたっている企業は由良産商と高林製作所という企業です。

ちなみに、高林製作所は金沢に本社がある従業員数60名、創業1936年のメーカーです。

こうした工場の現場のモチベーションは高いです。

まとめ。

技術には固有技術と管理技術がある。

固有技術に特徴がなくても管理技術を生かし付加価値を拡大させる戦略もある。

工場運営で培った管理技術を活かして外部と連携を図り、リーダーシップを発揮しながら付加価値の拡大を図る。

出典：株式会社工場経営研究所　伊藤哉技術士事務所