下請製造企業が付加価値拡大モデルを構築した事例

工場経営では常に付加価値を拡大するモデルの構築を目指したい、という話です。

セーレン株式会社の事例は、下請け企業が、付加価値拡大のために戦略を大きく転換させて成功させた例です。

コア技術を極め完成品を提供できる体制を構築し、自社ブランドを高めました。

こうした工場の現場は、未来志向で働きがいが高そうです。

1.下請製造企業が付加価値拡大を目指すべき２つの道

下請け型のビジネスモデルのままでは、存続と成長に欠かせない付加価値拡大を実現することは難しいです。

したがって下請製造企業は下、請け型ビジネスモデルから脱却しなければなりません。

取るべき道は２つあります。

1.コア技術のブラシュアップと元請けの多角化戦略

2.コア技術を極めた自社ブランド戦略

どちらにせよ「ほんとうのコア技術」を見極めた上で、その「ほんとうのコア技術」をどのように生かすべきかじっくり考えて戦略を立てます。

徹底的にそのコア技術を磨き、コア技術自体で勝負する道は前者の戦略です。

自動車業界の部品メーカーが事例として挙げられます。

デンソーとかボッシュが相当します。

また、後者は製品（サービス）が完成された形で市場に提供されるケースが多いです。

直接に市場と向き合うことになります。

自動車業界ではトヨタ、ホンダ等の組立完成品メーカーが相当します。

営業力、販売力も事業拡大に欠かせない要素です。

自社のコア技術を磨きあげることはもちろん、外部の力も活かし、組み合わせることで付加価値の拡大を図ります。

完成品が対象である以上「システム」の強みを発揮できる仕組みがキモとなるビジネスモデルでもあります。

製造メーカーのシステムとして「トヨタ生産方式」はあまりにも有名です。

モノづくりに携わる人ならだれでも「トヨタ」というブランドから、効率良い生産ラインのイメージが浮かぶはずです。

2.国からそのビジネスモデルが注目されたセーレン

2015年11月に未来の産業を話し合う話し合う政府主催の官民対話が開催されたそうです。

トヨタ自動車や米アマゾン・ドット・コムと共に招かれたのがセーレン株式会社です。

福井県福井市に本社を置く繊維メーカーです。

繊維産業が衰退する中でも業績は好調です。

招かれた背景には、不況を乗り越えるために構築されたビジネスモデルがあります。

セーレンはもともと、従来からよく見られる下請け型のビジネスモデルで事業展開していました。

繊維大手から原糸を買い、染める「賃加工」によった典型的な下請製造企業。

その下請製造企業が不況をてこに、織、編、縫製と16種ある繊維の製造販売工程を買い集め、一貫製造体制を構築しました。

そして、多品種・小ロット生産の傾向に合わせ、企画から販売まで一貫しておこなう染色システム「ビスコテックス」を独自に開発しています。

こうしたシステムを活用し、2015年9月から高島屋を販売窓口としてデジタル生産サービスを始めました。

端末からデザインや色の要望を顧客に聞き、「世界でただ1品」を福井にある工場で集中生産して送り届けます。

3割が安売りや廃棄に回るアパレル業界で在庫を持たずに大量生産するモデルを構築しました。

こうして、ビジネスモデルを変えることによって、下請け型の成熟事業を成長事業へ転換させることに成功しました。

ドイツで提唱されているインダストリー4.0が目指すマスカスタマイゼーションを見事に実践していると言えそうです。

高島屋のホームページには、セーレンの提供しているビジネスモデルが下記のように紹介がされています。

パーソナルオーダーViscotecs

「ほかにはない特別な一着がほしい」というお声にお応えし、セーレン㈱が開発した世界初のシステム：Viscotecs（ビスコテックス）によりパーソナルオーダーであなただけの一着をお作りします。

お客様が等身大モニターでご試着イメージを確認しながらお好みのシルエット・柄・色をデザインできるシステムです。

オーダーから約３週間であなただけの商品をお渡しします。

（高島屋HPより）

「世界初のシステム：Viscotecs（ビスコテックス）」と共に、社名もしっかりと紹介されています。

完成品を提供できる強みもあり、ブランド構築も成されています。　

（出典：『日本経済新聞』2016年3月7日）

3.モノよりもコトが消費者から重視される

モノよりもコトが消費者から重視される昨今、

1.コア技術のブラシュアップと元請けの多角化戦略

2.コア技術を極めた自社ブランド戦略

を比較すると、存続と成長を実現させるためには、後者の戦略が基本的には望ましいと考えられます。

後者の戦略では結果として製品(サービス）の一部ではなく、完成された製品（サービス）を扱うケースが多いです。

そのため、それまで下請け型で1つか2つの工程しか担っていない状態から、複数の工程を複数組み合せる状態へ事業形態を変える必要があります。

セーレンは賃加工の染め工程のみから16種類へ増やしました。

このように複数の工程を組み合わせるということは、製造工程上、管理工数は増えますが、付加価値を拡大させる機会が増えているとも解釈できます。

つまり、現場の知恵を織り込む機会が増えるということ。

また、消費者が気が付いていない「コト」を仕掛けるのもやりやすい。

そうして出来上がった製品の付加価値が高ければ高いほど、その製品の価格決定権を自社の手で握ることが可能となります。

消費者が気が付いていない「コト」の価格を自社で決められます。

誰も口出しできません。

当然、前者の戦略でも極めて強力なコア技術により日本初、世界初という付加価値を顧客に提供し続けられるならば、その分野で勝者になることは可能です。

ただし、単独要素技術での勝負は競合が出現した場合、行き着くところは価格競争です。

競争の構造が単純だからです。

小さい、薄い、軽い、細かい、等と単純な仕様勝負。

消費者の「コト」へ訴求するかどうかの視点が欠落しているケースが多い。

前者の戦略を採用する場合、十分に見定めなければならないことです。

4.中小企業モノづくり工場で目指したい戦略

価格の決定権がある上に、付加価値を拡大させる機会がモノづくり現場に一杯あるということは……。

これはかなりやりがいのある事業になりそうです。

存続と成長のシナリオを目いっぱい描けそうです。

現場も仕事のやりがいを感じると思います。

セーレンの現場の人ならば、販売窓口となっている高島屋のHPを見るたびに、自社のことを誇らしく感じずにはいられないと思います。

高島屋は誰でも知っているデーパートです。

このデパートのHPに自社の事が紹介されているわけです。

「ほら、ここにウチの会社の名前が出てるだろう？

そして、ここにある“世界初の……”ってある仕事をやっているんだよ」

と家族に誇らしげに説明するお父さんの姿が目に浮かびませんか？

やる気200％の現場で支えられている工場は常に未来志向です。

モノづくり工場の経営者の方なら、こんな状況を目指したいと思います。

付加価値拡大の仕組みを工場に仕掛けられれば、足元のことは部下に任せ、経営者自身は早々に、10年先、20年先へ想いを馳せることができます。

経営者は「今」に煩わされることなく存続と成長のシナリオを描き続けられる。

工場経営では、経営者が常に未来を見据えることができる状況を維持する仕組みを作りたいです。

まとめ。

セーレン株式会社の事例は、下請け企業が、付加価値拡大のために戦略を大きく転換させて成功させた例である。

コア技術を極め完成品を提供できる体制を構築し、自社ブランドを高めた。

こうした工場の現場は、未来志向で働きがいが高い。

工場経営では常に付加価値を拡大するモデルの構築を目指したい。

出典：株式会社 工場経営研究所　伊藤哉技術士事務所

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