2017/11/9 ものづくりニュース
リーダーには推進力が必要！
前回、改善の受皿となる人材について書いた。最初に受け皿となる人材はいるのかいないのかを確かめる。いなければそういった人材を作ることから始めなければならないと。
ある会社ではその受け皿となる人材がいなかった。社長もそれはわかっていた。受け皿となる人を入れないとこの先の改善が進まない、つまり会社の業績改善が進まないと社長は考えていた。
景気が悪く会社の業績が厳しい中でも人を切ることはせず、逆に人材を補強する選択をし、受け皿となるべき人材を雇った。その時期にこの判断をできる社長は多くはないであろう。周りの多くの企業は経費を人件費を切り詰めて嵐が去るのを待っている状況であったのだ。
その人、入社して気が付いたことをやってくれて、全体としてできていない点、やるべき点をまとめ報告してくれた。ただ会社の事情で当初予定していた部門ではなく、違う部門を任せてその管理と業務改善を進めてもらうことになった。
その部門でやるべきことを洗い出してもらい、その実施の優先順位を打合せして決めるところまでは順調であった。
ところが進めるべき項目が3ヶ月経っても進んでいなかった。そうしているうちに受注が増えだしてそれへの対応で手いっぱいで、改善はまったくの手つかず状態となっていた。
今日のポイント
現場にも詳しく何をすべきかも把握しているのだけれども、それを推し進める推進力が不足していたのだ。
ここでいう推進力とは、関係者を巻き込んで自部門にとって必要なことを進めることで、対人影響力とも言い換えることができる。
改善は自部門だけでできないものもある。生産技術部門にお願いして治工具を設計してもらうことだってある。でも生産技術部門も忙しい。そうしたときに如何にその仕事をやってもらうかが推進力といえる。
関係部門に依頼した項目があったが、その進捗はその部門長に任せていた。できていないのを「この部門は何もやってくれないと」という言葉で終わらせてしまっていた。自分がもっと関与できると思うのだが。
他にも他部門にこの依頼した業務の意味づけや重要性を認識してもらい会社として優先させるように働きかけることもできたはずだ。
これは後からわかるのであるが、いっぺんにやれればベストであるが、それを望んで結局は何もできていないのであれば、1つずつでもコツコツとやっていけば、時間が経ったときにその違いは大きなものとなる。
補足
なんかこの1人の力量のせいにしているような内容になってしまったが、言いたいのは、仕事はいかに周りをうまく巻き込んで進めるかが大事であるということと、リーダーとなる人は、それがうまくできる人だということだ。
この会社の場合、全体で意識を共通化することがまだまだできていなくて、会社として改善に取り組む仕組みが不十分で、これからの大きな課題として考えていかなくてはならない。
