チョコ停止対策｜元トヨタマンの目

トヨタ生産方式の究極の目標は、「生産の増減に応じて、要員の増減ができるよう工程づくりをせよ」ということだ。

生産が増減しても、要員が一定ならば、常に最大生産に対応できる要員を抱え込まなければならなくなる。

そうすれば、生産量が減った場合、要員に遊びが発生してしまう。よって経営者は要員を減らす。

しかし、程なくして、また増産が来る。すぐには要員を増やすことが出来ず、少ない要員でこなすしかなくなる。

ここに労働強化が起こる。

そこでトヨタは次のような行動を起こした。

ロット生産をしていると、工程内に在庫が多くて、組立ラインの増減がその在庫に隠れて、前工程まで伝わらなくなってしまう。

したがって、ロット生産は打破しなければならなくなる。

その方法は、機械を工程順に並べて、そこを1個ずつ流すようにする。

段取替えで機械を停止させる時間が長いと、その時間分の在庫を持たなければならなくなる。

これも、組立ラインの増減を隠してしまうので、なんとかしなければならない。

そして長い期間をかけて、機械停止時間を10分未満にするシングル段取化、さらに1分未満にするワンタッチ段取化を実現させた。

せっかく機械化しても、自動加工中のトラブル発生が怖いので、作業者がジッと立ってそれを見ているようなら、彼はそこの「定員」となってしまう。

そうなると増産の場合はいいが、減産になっても「定員」のままで人が減らせない。

そこで機械が自動加工中にトラブルを発生させたら、機械自体がそれを感知して加工を停止させるようにした。

そしてあんどんを点灯させ人を呼ぶのである。

機械加工ラインはどんどん進化していき、加工した製品がオートメーションで次の機械へ移送されるようになる。

オートメーションといっても、やはり機械のやることなので、いろいろなトラブルが発生する。

それは長時間停止してしまうような大きなものから、製品が搬送コンベアで引っ掛かって動かないといった小さなものまで種々雑多だ。

しかしどんな小さなトラブルでも、人がわざわざそこまで来なければならないため、それに対策を打たなければならないということになる。

なぜなら、そうしなければ生産の増減に応じて人を増減させるという目標を達成できないからだ。

トヨタでは、長時間停止してしまうような大きなトラブルを「ドカ停」といい、小さなトラブルを「チョコ停」といった。

そしてすべてを問題点と捉えて、日々全員でその問題解決を行ってきた。

その効果があって、チョコ停はまったくなくなり、ドカ停も非常に少なくなっていった。

以前、三重県にある、あるエンジン部品メーカーへ行ったことがある。

そこでは、トヨタの機械加工ラインと同じ製品を作っており、オートメーション機械もトヨタ系列の工作機械メーカーから購入しており、トヨタとまったく同じ条件だった。

しかし、そこの工程をみると「あんどん」が設置されておらず、作業員が張り付いていた。

トヨタでは「あんどん」が、機械トラブル、刃具交換、品質チェックなど人の作業が必要な場合にのみ、あんどんが点灯して人を呼ぶようになっているから、常平生はまったく無人である。

そこですぐに社長に「あんどん」の意味をお教えして、作ってもらうことにした。

1ヶ月たってまた訪問した。

もうあんどんは設置されていると思って、現場に行ったがまだ設置されていなかった。

そうすると社長が次のように言われた。

「うちはチョコ停を問題とは認識せず、人に対応させたままにしてきました。

そのうち刃具交換や品質チェックなども必要になるため、『チョコ停・刃具交換・品質チェック等』で1人区になってしまい、そのまま定員を配置したまま今日まできてしまいました。

チョコ停対策を一からやらなければ、あんどんなど設置しても人は抜けないのです。」

すごい衝撃だった。

トヨタでは当たり前でやってきたことが、普通の会社ではやられていない。

それゆえ人が抜けないままで21世紀の今日まで来てしまっている。

GMがNUMMIをそっくりゲットしてTPSの導入を試みたが失敗して倒産に至ったのは、このあたりに真因があったのではないかとフト思った。

何を問題として着眼するかで、ここまで差が開いてしまうのだ。

Tweet