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7.4 工程別計画の確立

管理工程の数を手番にしている会社では、最終工程の負荷計算さえすれば上出来とばかりそのまま前日に前工程を済ませることで問題なく出荷できると考えます。

改善で管理工程間の能力バラツキを解消していますから、どの工程も極端な能力不足や能力余剰になることはありません。すんなりと平準生産できます。

ま、これで十分間に合うと言うなら、それでも良いのですが……

前に、仕掛品の滞留を見つけたら問題ありと思えと言いました。

上のような計画の立て方をすると、最終ロット40台（注文番号1020）は、前日15日に工程Ⅲを済ませていますから、最終工程にかかる16日の午前中ずっと仕掛品のまま滞留状態です。

これ、もったいないですよね。

今までリードタイムを短縮するために、現場が改善を繰り返してきたのにその成果が全く活かされていません。

要するに、最終工程が始まるまでに工程Ⅲを終わらせれば良いのですから、わざわざ前日に作って仕掛品にしておく必要はありません。

能力をオーバーした分だけを前日に回せば、生産リードタイムが圧縮されて短納期に対応しやすくなります。

このように後ろに詰めて計画を立てれば、管理工程間に余計な仕掛品を溜めることはなくなります。

こういう計算は、算盤や電卓しかなかった時代は非常に面倒で大変だったため、簡易的に手番を管理工程の数に置き換えていた面もあります。

でも、今はITの時代です。計算ルールを整理してきちんと標準化しておけば、Excelのような誰でも使えるソフトを利用して簡単に計算ができます。

自動計算した結果を基にして、あとは手入力で調整すると良いでしょう。

工程Ⅲの計画ができれば、その前の工程Ⅱも工程Ⅰも同じ方法で計画を作ることができます。

このようにして、工程別の、ちゃんと能力と負荷のバランスがとれた中日程計画ができあがります。

これは、今までのように大日程計画だけを見て生産するのとは大違いです。ムリ・ムラだけでなく、仕掛品のような余計なムダもない生産になるからです。

出典：『Dの問題』面白狩り（おもしろがり）

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