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高付加価値化で必要な「コト」を探る○○主義とは

高付加価値化で必要な「コト」を探る○○主義とは

三現主義はモノづくり現場のみならず、お客様視点で「コト」を創出ためにも有効な手段である、と言う話です。

高付加価値化で欠かせないのは、お客様視点であり、「コト」に着目することです。

「コト」を創出するということは、新たな市場を生み出す事と同じであり、価格競争を回避できます。

1.高付加価値化はモノづくり工場で必ず直面する経営課題

工場経営では「付加価値拡大」が存続と成長のための課題となります。

具体的な取り組みとして「キャッシュを増やす5つの正攻法」があります。

その中で柱とすべき活動は、

 

・高付加価値化で(製品やサービス)単価を上げる。

・販路開拓で販売数量を増やす。

によって売上高を増やすことです。

 

ですから、工場経営のキモは高付加価値化製品や高付加価値化サービスを開発できる組織能力を持つことにあります。

また、こうした高付加価値化製品や高付加価値化サービスを効率よく、タイムリーに造れる工場の現場力にあります。

中小企業は、2000年代以降、市場と直接向き合う機会を増やし自助努力で付加価値を拡大させています。

 

これは、1990年代以降、大企業との取引希薄化が進んだ結果です。

その結果、市場の不確実性の下、高収益率を達成する企業とそうでない企業との格差は、1980年代と比べて、2000年代以降、拡大しています。

この格差は、市場で選択してもらえる高付加価値化製品や高付加価値化サービスを、自社で生み出すことができているか、できていないか、この違いから発生していると推察されます。

 

1980年代までは、多くの中小企業が下請け構造をベースに事業を展開できていた。

そして、そこでは製品そのものをゼロから開発する必要性は低く、指定された仕様の範囲で、いかに上手く、効率よく、モノを造ればイイか、ということに専念できた。

ところが、1990年代以降は、経営環境が変化し、大企業とのつながりが弱くなり、大企業への依存度を低くせざるを得なくなってきた。

 

これは、今後、ますます、ドンドン強まる外部環境の変化と言えます。

したがって、モノづくり工場は、直接に市場と向き合う必要に迫られます。

高付加価値化製品や高付加価値化サービスを自社で生み出す能力が必要になります。

 

必ず直面する経営課題です。

あるいは、多くの経営者の方は、もう直面しているかもしれません。

2.高付加価値化では顧客視点の「コト」に着目する

価値は顧客が評価します。

ですから、付加価値を高める時は“顧客に選ばれる”という要素が絶対です。

そのためには、顧客や消費者が期待する「コト」への意識が欠かせません。

 

時代は「モノ消費」から「コト消費」へ、とはマーケティングの話でよく耳に言葉ですが、最近はモノづくりでも同様なことが言われています。

つまり、コトを意識した製品やサービスではないと造っても売れない、選ばれない。

日本国内を考えた場合、多くの日本人はすでに必要な「モノ」をほとんど手に入れています。

 

そこで人々の関心は「モノ」の所有欲を満たすことから、経験や体験、達成感、満足感、人間関係、社会貢献、思い出、共感、一体感、等々、目に見えない価値である「コト」に移行してきると言われています。

高付加価値化を考える時に「コト」に焦点を合わせます。

顧客視点です。

 

高付加価値化とは「コト」であると意識すれば、的を射た取り組みができます。

3.「モノ」よりも「コト」に着目したモノづくり

モノづくりで「モノ」に着目した場合、「コト」に着目した場合、それぞれ、どのような製品が出来上がるでしょうか。

・「モノ」に着目したモノづくり:高機能な製品、高性能な製品。

・「コト」に着目したモノづくり:使って便利、気持ちイイ、楽しい製品。

 

前者が数字で説明できるのに、対して後者は数字で簡単に説明できない。

ここに大きな違いがあります。

「モノ」に着目したモノづくりの結果、価格競争に巻き込まれ、メーカーでは利益を継続して獲得できない事態に陥っている……という事例として、国内デジタル家電(デジタルカメラやDVDプレーヤー、薄型テレビ等)がよく上げられます。

 

また、アップルのiPhoneやiPadはコトのイノベーションを起こしたことによる成果であるという説明もよく語られます。

つまり、「コト」に着目したモノづくりは価格競争回避の手段になります。

「モノよりコト」で海外へ攻める日本企業の事例として

 

・リコーのプロジェクター

・クボタの田植え機

が2014年1月30日(木)『日経ビジネスオンライン』で挙げられていました。

「コト」を理解するのに役に立ちます。

 

「インド国内には125万の小学校があるといわれている。

貧しい地域も多く、先進国のようにタブレットを1人1台支給することはできない。

プロジェクターで全員が見られる状況を作り出すことで授業を分かりやすくしようとしている。

 

そこでリコーは日本の教材開発会社と組んだ。

日本で培った授業で使う副教材をプロジェクターなど機器とともに販売する。

ただ機器を販売するのではなく、授業の中身を提案することにしたのだ。

 

この市場には韓国や中国メーカーなど競合他社も注目し、参入が相次いでいる。

プロジェクターは機能で差異化できる点が少ない。

価格競争に陥り利益をとれずに消耗戦となりかねない。

 

プロジェクターというモノではなく、授業というコトを販売することで値崩れを防ぎ継続的な取引を目指している」

 

「タイやベトナム南部などは、日本のように苗を育てて1本ずつ丁寧に植えない。

畑に種をばらまくため、田植え機の需要がない。

苗を10日間かけて育ててから植える必要があるなど手間がかかる。

 

モノ的発想からコト的発想への転換が活路を開く。

手間をかけてでも、収穫高が増えて効率が良いことを示す必要があった。

同じ農機でも、稲刈り作業に使うコンバインは機械を導入することで生産効率が高まる。

 

費用対効果がみえやすいため、機械化による効果を訴求すれば良い。

田植え機は、農家の考え方を変えることから始める必要があった。

そこでクボタは、田んぼを借りて効果を検証する場を作った。

 

田植え機を使うことで、収穫高が10~20%増えることを証明した。

この田んぼに見込み客である農家を呼んで体験してもらった」

 

アップルのiPhoneやiPadを含めて、上記の2事例から気が付く事があります。

それは「市場に顕在化しているニーズに直接に応えたワケではない」ということ。

iphoneが発売された当初、どれだけの人がその価値を理解できていたか。

 

ウォークマンがソニーから始めて販売されたのは1979年ですが、当時社内からは、録音機能の無いテープレコーダーは絶対に売れないと反発があり、こちらも発売当初は売れ行きが芳しくなかったそうです。

リコーのプロジェクターは授業というコトと組み合わせて価格競争を避けたポジションに立って事業を展開しています。

また、クボタの田植え機は、一見、需要がなさそうな市場に体験というコトと組み合させて需要を喚起しています。

 

どの事例でも、単に市場に顕在化しているニーズへ直接に応えたワケではなく、さらに一歩踏み込んで、新たに市場を創り出していることに気付きます。

自ら生み出した市場ですから、自らがトップに立てます。

価格決定権を握ることができます。

 

コトを生み出すために、当然、市場調査は必要です。

ただし、目に見える顕在化されているニーズを取り上げるだけでは不十分です。

見えないコトにも注目し、潜在的なニーズにも気が付くことが大切です。

 

つまり、存在するコトだけでなく、現在は存在していないコトにも注目。

「新たに市場を創り出す」ためには、こうした視点も必要です。

4.三現主義で「コト」を創出する

モノづくり現場では三現主義が基本です。

現場、現物、現実の3つ。

モノづくりに関わるひとは耳にタコができる程、先輩から聞かされる管理者としての心構えです。

 

この三現主義が新たに市場を創り出すための「コト」を創出する手段になり得ます。

顧客視点ですから、お客様のところへ足を運ぶところからスタートです。

お客様が我々の製品を使っている「現場」へ立って、その場の雰囲気を感じる。

 

静かなのか、うるさいのか、暑いのか、寒いのか、狭いのか、広いのか。

まず、お客様と同じ環境に身を置く。

そして、我々の製品を手に取り、「現物」をお客様の立場で扱ってみる。

その結果、お客様がどんな想いをしているのか、「現実」を知る。

 

ここで、特に重要なのが、

・見える現実

・見えない現実

の両者を感じることです。

 

営業担当のみならず、経営者の方やモノづくりに携わる現場リーダー、各工程のキーパーソンもこうしたことを実践することで、「コト」を創出するためのヒントを得ることができるはずです。

三現主義はモノづくり現場のみならず、お客様視点で「コト」を創出ためにも有効な手段です。

製販一体となって、お客様のところへ足を運んで探る価値が大いにあります。

 

「高付加価値化」はモノづくり工場で必ず直面する経営課題です。

ですから、「コト」を生み出すための仕組み作りが欠かせません。

まとめ。

高付加価値化で欠かせないのがお客様視点であり、「コト」に着目することである。

「コト」を創出するということは、新たな市場を生み出す事と同じであり、価格競争を回避できる。

三現主義はモノづくり現場のみならず、お客様視点で「コト」を創出するためにも有効な手段である。

 

出典:株式会社 工場経営研究所 伊藤哉技術士事務所

 


製造業専門の工場経営コンサルタント。金属工学の専門家で製造/生産技術、生産管理、IEにも詳しい。エンジニアの視点で課題を設定して結果を出し、工場で儲ける仕組みを定着させることを得意とする。コア技術の見極めに重点を置いている。 大手特殊鋼メーカーで20年近く、一貫して工場勤務。その間、エンジニア、管理者としての腕を磨く。売上高数十億円規模の新規事業の柱となる新技術、新製品開発を主導し成功させる。技術開発の集大成として多数の特許を取得した。 その後、家族の事情で転職し、6年間にわたり複数の中小ものづくり現場の管理者を実地で経験した。 大手企業と中小現場の違いを肌で理解しているのが強み、人財育成の重要性も強調する技術系コンサルタントである。 技術立国日本と地域のために、前向きで活力ある中小製造企業を増やしたいとの一念で、中小製造業専門の指導機関・株式会社工場経営研究所を設立。現在、同社代表取締役社長。1964年生まれ、名古屋大学大学院工学研究科前期課程修了。技術士(金属部門)