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若手へ働きがいを与えるように工場を運営する

若手へ働きがいを与えるように工場を運営する

現場の若手人財は元気にバリバリ仕事していますか?

 

最近、現場の若い連中とは話をしていないけど元気にやっているかなぁ。

給料に不満を感じて仕事に身が入らないってことはないよなぁ。

若手にやりがいを感じてもらうにはどうしたらイイだろうか?

 

経営者の視点が未来に向いていることです。給料以外で重視すべきことがあります。現場へ仕組みを作って、若手人財が成長する機会をドンドン作ってあげることです。

1.働きがいを与えることが動機づけを図ることに他ならない

現場の仕組みがしっかり機能している現場では、若手人財が元気です。モノづくりの現場に長年身を置いて断言できることです。仕事の進め方が明確に示されている現場の若手は、力いっぱい働くことができます。

 

こうした職場で、若手が頑張れるのはなぜでしょうか。

 

そもそも人は「人の役に立ちたい」「チームのために頑張りたい」と感じる心を持ち合わせているからです。

自分が新米の現場技術者として汗をかいていた頃を振り返ると気付きます。人の本質には、このような側面があります。

 

現場の仕組みがしっかり機能している工場では、仕事の進め方が明確です。判断基準や評価基準がはっきりしています。

チームで仕事をする体制もあります。その結果、若手人財は自分の仕事がチームへ、または工場へどのような貢献をしているか知ることが可能です。

働きがいを与えることが、動機づけを図ることに他なりません。

2.働きがいと自分が成長することとは密接な関係にある

給与や職場環境、労働条件等“不足”していると、職場に対する“不満”へつながる要因は、どこの中小製造業の現場にも存在します。

大手企業のように経営資源が潤滑にあるわけでなく、多くの制約条件を抱えているから当然です。

 

そして、こうした項目には最低限の対応をする必要があります。

ただ、こうした項目への対応だけで働きがいを感じさせ、やる気を引き出すのは、一般的に限界があると言われています。

不満を解消する手立てにはなるが、仕事上の満足を感じさせるには至らない。

 

つまり、仕事上の満足、働き甲斐を感じさせるには、こうした項目“以外”に、注目すべき項目が存在するということです。

経済学者の東京大学教授 玄田有史氏の文章を下記に記します。動機づけを図るのに何がポイントとなるのか、参考になります。(出典:『日本経済新聞』2015年9月13日)

 

「ある会社が、優秀な社員が次々と退職していく事情を探ろうと、辞めることを決意した率直な理由を調べた。すると多様な理由も、突き詰めれば二つの言葉に収れんされると感じたという。

一つは「先がまったく見えないから辞めた」。もう一つは「先が完全に見えたから辞めた」だった。

収入や仕事の内容が不満で辞める人もいる。しかし、大多数は、先が見えたにせよ、そうでないにせよ、結局のところ、働きがいを感じられないために辞めるのだ」

 

自分が成長する姿を見通せなかったり、成長に限界が見えたりした時点で働きがいも失うという指摘は的を射ています。若手人財の想いです。

「人の役に立ちたい」という内なる声を受け止めるために、若手人財へ提供すべきは“成長の機会”です。

つまり、働きがいと自分が成長することとは密接な関係にあるわけです。

 

現場の若手に成長する機会を与えていますか?

もし、自分の職場の工場に関して、ワクワクするような将来の姿が見えていなかったら……。

自分の職場での仕事のやり方が昔から変わらず、スキルの進歩を実感できなかったら……。

自分の成長を実感できる同僚や上司との人間関係が構築されていなかったら……。

 

これでは将来の成長へ向けたワクワクする夢や希望が全く見えません。所詮この程度の成長しか見込めないであろう、と将来の自分の姿を見切ってしまう。

こんな現場では、若手人財に、働き甲斐を与えることはできません。残念な現場になってしまいます。

3.働きがいを与える工場経営の実例(新米技術者だった頃の話)

働きがいを与える工場の実例です。若手人財が自己の成長を実感できる機会として、新米技術者だった頃のクレームへの対応を例に挙げます。

 

本音で言えば、クレームはモノづくり現場でもあまり関わりたくない出来事ですが……。

仕組みがあるからこそ、若手人財にとっては学習の機会になりえます。

 

お客様からのクレームは、モノづくり現場における優先度一番の問題です。

欠品していた、寸法が違っていた、納期が遅れた……。モノづくり工場の現場は、まず、原因を究明します。

そして、再発防止のため“仕組み”に修正を加えることを考えます。

 

クレームが発生した際、原因分析の初動ですべきことは客観的なデータの収集です。仕組みがあれば、仕事の一環としてこうしたデータを淡々と集められます。

さらに、適切なデータを効率よく収集し、冷静な判断のもと担当部門の責任者や作業者と「仕事」の話を進められます。

 

クレームが発生したのは、

 

  • それに気が付かない仕組みに問題があったからだろうか?
  • それとも担当部署の役割分担に問題があったからだろうか?

 

ということを分析する「仕事」の話になります。

 

各担当部門では判断基準や目標、それを実現するための役割分担を設定しています。

したがって、従来の仕組み上の問題点を指摘することが可能です。

そして、分析することで問題発生の原因を明確にできます。

ですから、問題が発生した時点を基準にして、そこから望ましい姿を描き、ギャップを埋めていけばよいわけです。仕事の流れも明確になります。

 

仕組みがあれば、仕事そのものの客観性が高まります。

その結果、変化にも気が付きやすくなります。問題を未然に防ぐ、より良い仕組みを構築することも可能です。

モノづくり工場の現場にふさわしい、科学的な対応が可能です。

 

こうした仕事の進め方を経験することで、若手人財は科学的な考え方を身に付けます。

問題が発生しても、それは仕組みに問題があるからという考え方を理解します。

また、問題は発生してから対応するのではなく、未然に防ぐものと考えるようになります。

 

こうした思考プロセスは、工場運営や工場経営のベースになる大切な考え方です。

仕組みがあるからこそ、日々発生する問題に対応することで貴重な学びがあります。仕組みがあるからこそ、こうした考え方を学ぶことができます。

自らの成長を実感することが可能でしょう。自分の仕事の成果が、どのように貢献しているかを知ることもできます。その結果、大いに働きがいを感じます。

4.クレーム発生時にもし仕組みがなかったら

上記は新米技術者だった頃、自ら経験した現場での仕事の進め方です。

 

一方で、もし現場にこうした仕組みがなかったらどうなるでしょう。

お客様からのクレームが届いたら、管理者は現場へどのような対応をとるでしょうか。

そして、若手人財が働きがいを感じるような仕事の進め方になるでしょうか。想像してみてください。

 

まず、担当部門の責任者を呼んで事情を聞くでしょう。

また、実際に業務に携わったのは作業者ですから、その作業者も呼び出され、事情を聞かれるでしょう。

なにせ、その時点で判断する客観的なデータがないので、状況を聞き出すしかないのです。

 

このやり方では担当部門の責任者や作業者から“事情聴取”した結果、彼らに落ち度があった、というやりとりになるのがオチです。

 

客観的なデータが不十分で状況が見えないと、思考が感情に支配されやすくなります。

その結果、管理者は頭に浮かんでくる考えや不安や怒りを、そのままの言葉にしがちです。

挙句に、その担当者作業者の個人名を出しながら「~が悪い」という一方的な評価になってしまいます。これは「仕事」でなく単なる「非難」です。

 

人知れず頑張っている担当部門の責任者や作業者のモチベーションは下がるのみ。こうした事態は絶対に避けなければいけません。

一生懸命にやっているのに個人名で非難を受けたら、若手人財も(若手でなくてもそうでしょうが)ヤッテラレナイ! となります。

 

これらも、ある現場で実際に体験したことです。

 

仕組みがない現場では、人の役に立ちたいという本質的な内なる声を活かすことは絶対にできません。

働きがいを感じる機会も少なく、個人的に問題点を指摘されないよう働く(動く?)ことが目的となってしまう。

若手人財のポテンシャルを生かせない、全くもって残念な状況に陥ります。

5.若手人財に成長の機会を創る

現場で問題が発生した時にこそ、仕組みの“お陰”が得られます。現場で問題が発生した時にこそ、仕組みを構築したことによる効果が出ます。こうした場面での体験が、若手人財にとっての最良の学びです。

 

下記の2つの視点は、工場運営や工場経営では、絶対に欠かせないモノです。

 

1)問題が発生するのは、現時点の“仕組み”が最適ではないからである。原因は人ではなく、仕事のやり方にある。

2)問題は仕組みを通じて未然に防ぐものである。問題は発生してから対応するモノではなく、防止するモノ。

 

こうした視点は、若手人財に成長の機会を創ります。

チームや人の役に立つことで、成長を実感できる機会が増えるはずです。

こうした考え方に基づく工場運営ならば、若手人財は働きがいを感じます。経営者の視点が未来にあるからです。

まとめ

若手にやりがいを感じてもらうにはどうしたらイイだろうか?

経営者の視点が未来に向いていること。給料以外で重視すべきことがある。工場運営の仕組みを作って、若手人財が成長する機会をドンドン作ってあげること。

若手人財は人の役に立ちたいと考えているから、働きがいを与えられるように工場を運営・経営する。

出典:株式会社 工場経営研究所 伊藤哉技術士事務所


製造業専門の工場経営コンサルタント。金属工学の専門家で製造/生産技術、生産管理、IEにも詳しい。エンジニアの視点で課題を設定して結果を出し、工場で儲ける仕組みを定着させることを得意とする。コア技術の見極めに重点を置いている。 大手特殊鋼メーカーで20年近く、一貫して工場勤務。その間、エンジニア、管理者としての腕を磨く。売上高数十億円規模の新規事業の柱となる新技術、新製品開発を主導し成功させる。技術開発の集大成として多数の特許を取得した。 その後、家族の事情で転職し、6年間にわたり複数の中小ものづくり現場の管理者を実地で経験した。 大手企業と中小現場の違いを肌で理解しているのが強み、人財育成の重要性も強調する技術系コンサルタントである。 技術立国日本と地域のために、前向きで活力ある中小製造企業を増やしたいとの一念で、中小製造業専門の指導機関・株式会社工場経営研究所を設立。現在、同社代表取締役社長。1964年生まれ、名古屋大学大学院工学研究科前期課程修了。技術士(金属部門)