自社で一生懸命に汗をかいてくれる人財と出会うには

自社で一生懸命に汗をかいてくれる人財と出会うには

結果を出せる人財と出会いたかったら、採用の母集団を広げる。

豊かな成長のために、多様性のある人財が活躍できる組織風土を目指す、という話です。

 

結果を出せる人財と出会うための工夫をしていますか?

外部から獲得した人財が多様性を発揮できる体制になっていますか?

1.多様性(ダイバーシティー)

ダイバーシティという言葉をしばしば耳にします。

多様な人財を積極的に活用しようという考え方として使われることが多いです。

人財の多様化は、今後、中小製造業の生き残りと成長のために絶対に欠かせない戦略です。

なぜなら、市場自体が多様化しているからです。

今後、環境変化はますますスピードも早く、幅も大きくなります。

従来の画一的、単一的な組織で迅速に、適切に「変化」に対応できるでしょうか?

自社で一生懸命に汗をかいてくれる人財と出会うには

慶応義塾大学の高橋俊介教授は、日本企業が直面するダイバーシティを次のようにレベル分けしています。

  • 多様性ゼロ⇒新卒男子だけの採用
  • 多様性の初歩⇒中途採用
  • 多様性の中級⇒女性の活用
  • 多様性の上級⇒外国人の活用

ダイバーシティで事業成長のスピードを加速させる

皆様の現場、事務所のダイバーシティーはどのレベルでしょうか?

 

2.女性役員が多いから実績がイイの?

そもそも、なぜダイバーシティーが語られるのでしょう?

いまや、新卒男子のみの集団では、組織の存続、つまり変化への対応が困難になってきたからです。

長年、同じ組織に所属していると、構成メンバーはどのようになるでしょうか?

その組織が持つ考え方、文化、風土に染まります。これはイイとか悪いとかではなく、組織とはそのようなものです。

こうした状況が好ましい時代もありました。

そうです、イケイケドンドンで造れば売れる時代ならばそうです。

余計な事を考えずに、社長の考えにしたがって、とにかく造れば利益が出るからです。

 

一方、これからはどうでしょうか。

画一的、単一的な組織で今後も豊かに成長できると考えている経営者はいないでしょう。

多品種変量生産、ニーズの多様性、マスカスタマイゼーション……。

「余計な事」を考えられる人財が必要であると多くの経営者は考え始めています。

意欲のある人財、能力のある人財、会社に有益な影響を与えてくれる人財、自分たちにはない経験を積んだ人財、こうした人財を経営者は欲しています。

 

国内は少子化です。

ですから、新卒男子をじっくり教育するだけでは間に合わない局面にぶち当たるはずです。

それならば、幅広い母集団の中から、イイ人財を見つけましょう、ということになりませんか?

中途社員であり、女性社員であり、外国人社員です。

自社で一生懸命に汗をかいてくれそうな方に来てもらいたいはずです。

現場で活躍してもらう人財が持つ背景(性別、経歴、人種)を狭める理由はありません。

 

2017年2月4日の日本経済新聞に「女性役員多いと好業績なぜ?」という記事が掲載されていました。

女性役員の比率は上場企業平均で3%です。

そこで、女性役員比率が10%以上の企業について業績を調べました。

業績を上場企業平均と女性役員比率が10%以上の企業で比べます。

今季通期(2016年度)の業績で比較すると以下です。

 

営業増益率は、平均企業vs10%企業で 34% vs 42%

自己資本利益率(ROE)は、平均企業vs10%企業で 4.9% vs 6.0%

等、稼ぐ力は、女性役員比率が高い企業の方が優っているという結果になりました。

 

こうした結果に至った背景を記事で解説していましたが、極めて単純な話でもあると感じます。

つまり、性別に関係なく、意欲のある人財で一生懸命に汗をかいてくれそうな方に頑張ってもらえば結果は出る。

女性役員が増えたからではなく、結果を出せる方々が増えたからというのが素直な感覚。人財採用の母集団を広げたということです。

 

3.多様性を受け入れる柔軟性をもつ組織か

多様性のある人財に来てもらえばそれだけでイイのか?

決してそうではありません。

多様性を持った人財を生かす土壌、体制が受け入れ側になければ、全く意味をなしません。

 

多様性を持った人財を採用したはイイが、自社のやり方、考え方に沿った仕事のやりかたを要望する。

多様性を持った人財からの提案事項に耳を傾けるない。

多様性を持った人財を生かそうという視点がない。

多様性を持った人財を単純に1人工分としてしか考えていない。

 

これは極めてモッタイナイことです。組織を変えられる機会をみすみす逃すことになります。

加えて、張り切って仲間に加わった、外部からの意欲ある人財もガッカリ。

不幸にして、そこを去る場合もあるでしょう。

ですから、多様性を受け入れる柔軟性を持つことが、成長する組織には必要です。

新たな人財に活躍してもらうために、現場リーダーが持っていなければならない視点です。

経営者も多様性を受け入れる柔軟性を具体的な姿勢で示すべきです。

大手から中小の製造企業へ転職した経験から感じています。

 

複数の中小製造現場で勤務する機会を持ちましたが、職場での受け入れ態勢は様々でした。

  • これまでの経験を自由に発揮しやすかった職場
  • まずは、その組織の仕事のやり方から理解しないと業務が進まなかった職場

こうした組織風土はトップにしか作り得ません。

当然、前者の方が、短時間で結果を出すことができました。

それと比較して、後者では、仕事を進めるうえで、より多くのエネルギーが必要でした。

採用した企業側にとっては、どちらがお得だっただろうかと、今でも考えることがあります。

 

自社のために必死になって汗をかいてくれる人財と出会うために採用の母集団を広げます。

多様性(ダイバーシティー)に注目です。

異質な多様のある人財がのびのびと活躍している工場は間違いなく変化に対応して豊かな成長を遂げるからです。

 

モノづくりは人づくり。

結果を出せる人財と出会うための工夫をしていますか?

外部から獲得した人財が多様性を発揮できる体制になっていますか?

 

まとめ。

結果を出せる人財と出会いたかったら、採用の母集団を広げる。

豊かな成長のために、多様性のある人財が活躍できる組織風土を目指す。

 

株式会社工場経営研究所 「儲かる工場経営」メルマガ ご登録ください。

毎週火曜日配信中。

to.biz/koujoukeiei/registp.php?pid=3″ target=”blank”>https://48auto.biz/koujoukeiei/registp.php?pid=3

出典:株式会社 工場経営研究所 伊藤哉技術士事務所


製造業専門の工場経営コンサルタント。金属工学の専門家で製造/生産技術、生産管理、IEにも詳しい。エンジニアの視点で課題を設定して結果を出し、工場で儲ける仕組みを定着させることを得意とする。コア技術の見極めに重点を置いている。 大手特殊鋼メーカーで20年近く、一貫して工場勤務。その間、エンジニア、管理者としての腕を磨く。売上高数十億円規模の新規事業の柱となる新技術、新製品開発を主導し成功させる。技術開発の集大成として多数の特許を取得した。 その後、家族の事情で転職し、6年間にわたり複数の中小ものづくり現場の管理者を実地で経験した。 大手企業と中小現場の違いを肌で理解しているのが強み、人財育成の重要性も強調する技術系コンサルタントである。 技術立国日本と地域のために、前向きで活力ある中小製造企業を増やしたいとの一念で、中小製造業専門の指導機関・株式会社工場経営研究所を設立。現在、同社代表取締役社長。1964年生まれ、名古屋大学大学院工学研究科前期課程修了。技術士(金属部門)