トヨタ生産方式導入の順序(順序間違いは成功せず)|元トヨタマンの目

トヨタ生産方式導入の順序(順序間違いは成功せず)|元トヨタマンの目

トヨタ生産方式は次のような導入の順番でないと成立しない。
 
①シングル段取り
車両組立ラインの前工程である、機械加工・成形・プレス・鍛造・鋳造などは段取り替えが必要となるが、徹底的な段取り改善を行なってシングル段取り(機械停止時間が10分以内)を実現した。
 
②1個流し化
シングル段取り化の進展とともに生産リードタイムの最小化が課題となり、その究極の姿である1個流しに必然的に行き着いた。
 
③平準化生産
これらにより組立ラインが車種をバラバラの順番で流す「平準化生産」が可能になった(組立ラインだけならいつでも平準化生産ができるが、そこへ部品を供給する前工程がロットで生産していたらまったく意味がなく、儲からないから)。これによりすべての前工程は組立ラインと同様な生産をすることが究極の目標であることが明確になった(そうすれば工程間の仕掛在庫はゼロになるから。この意味からも1個流しにせざるを得ない)。
 
④-1標準作業
平準化生産が実施されるようになると、サイクリックな作業をさせることが可能になる。そうすると「標準作業」をつくることが可能になる。そしてそれを「標準作業票」にして現場に掲示する。
 
④-2自働化(にんべんのついた自働化)
豊田佐吉は自動織機を発明して国際特許を取得したが、その内容は「運転中に糸が切れたら自動的に織機が停まり、不良品をつくってしまうことがないようにした」というものだ。これにより作業者は機械を稼働させてから、その機械を離れて次の機械の操作に移ることができるようになった。これを「自働化(働=イ+動)」という。したがって豊田自動織機から分離独立したトヨタ自動車はその発足当初からこの自働化の思想が入っており、機械メーカーから機械を買ってきては、それに自ら自働化の仕組みを組み込んで、トラブルが発生したら機械が停止するようにして、同時にあんどんを点灯させて人を呼ぶように工夫した。
 
⑤少人化
以上のような思想で工場の改善を進めてきたが、それらの究極の目的は、「生産量が多くなれば多くの人を投入して生産するが、逆に生産量が少なくなれば少ない人で生産できるようなラインにせよ」ということだ。これにより作業者個人の作業負荷・作業密度は生産量が多かろうが少なかろうが一定となる。これがトヨタに労働問題が発生しない根本理由だ。このようなラインを実現させるためには、人が近くのいろいろなラインを渡り歩くことができるようにしたり、あるいはさらに進めて、半端工数の発生している個々のセルラインを物理的に集めてきて統合したりすることが必要になる。

  • 省人化・・・・・工数を低減する
  • 少人化・・・・・人を実際に少なくする
  • この少人化まで持って行かなければならない。
     
    ⑥能率評価
    「生産量の増減に対して人も増減せよ」と現場に命令する以上、すべての現場が毎月の生産変動に対していったい何人の作業者で対応すればよいかを会社として示す必要がある。トヨタは本当にその指標を作ってしまった。組別のすべての製品に対して、「それを1個生産するには何工数をかけなさい」という原単位を過去の実績から作っている。この原単位さえあれば、完成製品数にそれを掛ければ、瞬時に投入すべき工数が算出されるわけだ。この評価指標は組別、課別、部別、工場別、全社の数値が毎月算出され、それぞれ組長、課長、部長、工場長、社長が知ることができる。
     
    ⑦製造変動費予算管理
    製造変動費とは生産の増減により発生額も増減する費用のことで、労務費、補助材料費、エネルギー費、消耗性工具費などがある。細かい品目別にその使用量に対する生産量の指標で評価する。細かい品目別なので、それぞれの品目が関係する生産品目はまちまちなので、この作業は非常に工数がかかる。
     
    評価期間は半年単位として、前半年間の平均値に対して毎月の値を比較する。前半年間の平均値よりその月の値が悪ければ、その原因をトヨタ式問題解決手法(なぜ?なぜ?なぜ?・・・5回で真因を追究する方法)で真因を追究し対策を打ち、その結果を上司に報告する。
     
    逆に、前半年間の平均値よりその月の値が良ければ、どのような改善を誰がやったのかを突き止め、これも上司に報告する。そのためには作業者全員に実施した改善については創意工夫提案書をすべて提出させ、その中から良かった値の品目の提案を見つけ出さなければならない。これも大変な作業だ。
     
    このように継続的に細部品目まで予算化しているため作業者は一度やった改善はそれを絶対に維持し続けなければならない。改善とはそれを維持するのにも多大な工数がかかるものだ。このような評価体制がなければ、すぐもとに戻ってしまう。またこのような評価体制は作業者の改善努力を余す所なく評価してあげることができるもので、正当な人事評価には不可欠なものだと思う。さらに改善とは試行錯誤の連続である。労務費を狙って改善して、確かに労務費は原価が下がったが、逆にその改善により補助材料費が上がってしまったなどということは日常茶飯事だ。改善にはこのような磐石な評価体制がこの意味からも不可欠だ。
     
    ⑧問題解決
    トヨタは「標準作業」「能率評価」「製造変動費予算管理」で現場の実態をすべて顕在化させている。「標準作業」は現場に掲げてある標準作業票と違う作業をしていたらそれが「問題」と認識される。「能率評価」「製造変動費予算管理」は前期よりも赤字ならばそれが「問題」と認識される。
     
    トヨタはこのようにして何が「問題」なのかを明確にトヨタマンに提示する。「問題」を提示されたトヨタマンは「トヨタ式問題解決手法」でそれを解決させていく。トヨタはそのトヨタ式問題解決手法教育を、新入社員から開始して係長昇格までに完成させる。したがってトヨタマン全員が問題解決手法のプロであり、日常の業務上の問答もすべてこれに則って行なわれているといっても過言ではない
     
    元トヨタマンの目
     
    toyota-consulting.com/” target=”_blank”>トヨタ生産コンサルティング株式会社


    豊田生産コンサルティング株式会社代表取締役社長◎略歴 昭和30年(1955) 愛知県豊橋市生まれ 昭和53年(1978) 早稲田大学商学部卒業トヨタ自動車工業株式会社(現トヨタ自動車)入社 平成16年(2004) トヨタの基幹職チャレンジ・キャリヤ制度(他社への転出支援制度)によりトヨタを退職(退職時資格は課長級) オーエスジー株式会社オーエスジープロダクションシステム推進本部副本部長就任 消耗性工具(ドリル・タップ・エンドミル)専門メーカーで自動車関連以外の業種の現場改善活動に従事。 平成19年(2007) 豊田生産コンサルティング株式会社設立◎トヨタでの職歴(26年)人事部人事課海外関係人事 3年/財務部経理課輸出入経理、国内債権債務管理 3年/本社工場工務部原価グループ鍛造工場能率・製造予算管理、工場棚卸総括 3年/本社工場工務部生産管理室車体・塗装・組立工場生産管理 4年/米州事業部原価企画グループ北米事業体原価管理、北米生産車原価企画 3年/田原工場工務部原価グループ成形工場能率・製造予算管理、トヨタ生産方式部課長自主研 2年/田原工場工務部生産管理室エンジン・鋳物工場生産管理、トヨタ生産方式部課長自主研 8年◎本社部門(人事・財務・原価企画)9年、工場部門(本社工場・田原工場)17年と本社機能、工場機能のそれぞれを幅広く経験。特に工場では生産管理と原価管理という「石垣」づくりとトヨタ生産方式自主研メンバーとして「天守閣」づくりの両方に長年従事。